منذ مقتل جورج فلويد في عام 2020 ، تحدثت مع عدد لا يحصى من الرؤساء التنفيذيين وكبار مسؤولي الموارد البشرية أثناء ردهم على العنف العنصري الذي شهدوه في ذلك الصيف. وقد لاحظت نمطًا: يميل القادة أولاً إلى التعبير عن قلقهم العميق ثم السؤال عما إذا كانت شركتهم تؤسس أفضل برامج التنوع والإنصاف والشمول (DEI). إنهم حريصون على معرفة ما تفعله الشركات الأخرى وكيف تتراكم جهودهم الخاصة. تتخذ العديد من الشركات إجراءات بسبب شيء ترى أن شركة أخرى تفعله – مثل الإعلان علنًا عن نفسها بطلة للأشخاص الملونين أو وضع إستراتيجية من أعلى إلى أسفل في جميع أنحاء المؤسسة. لكن هذه المواقف العظيمة عادة ما تتلاشى ، تاركة القادة يرفعون أيديهم ويقولون ، “عمل DEI صعب للغاية. تستغرق رؤية النتائج وقتًا طويلاً “.

الحقيقة هي أن DEI ليس مشروعًا قصير الأجل ، والشركة التي تتخذ خطوات كبيرة قبل أن تكون جاهزة ستفشل على الأرجح في تحقيق أهدافها ، مما يترك موظفي الأقليات وأفراد المجتمع مهمشين باستمرار. علاوة على ذلك ، فإن القيام بذلك يمكن أن يمنح المنظمة سمعة طيبة لوعود أدائية جوفاء. على سبيل المثال ، تعهدت العديد من الشركات التي سارعت للوفاء باللحظة في عام 2020 ، بتقديم آلاف الدولارات لبناء المساواة العرقية ، لكن لم يكن لديها هيكل قائم لدعم تنفيذ المبادرات الجديدة. نتيجة لذلك ، لم يحرزوا بعد أي تقدم في تحسين التجارب المعيشية لموظفيهم ومجتمعاتهم.

هناك أخبار جيدة، ولكن. لقد أظهرت لي أكثر من 40 عامًا من البحث الأكاديمي وتجربتي في مساعدة مئات الشركات في رحلات DEI الخاصة بهم أن الشركات تميل إلى اتباع مراحل يمكن التنبؤ بها في رحلة DEI بالتسلسل. عندما يفهمون المرحلة التي يمرون بها ، يمكنهم تركيز طاقاتهم على الأنشطة الصحيحة ، مما يجعل جهودهم في برنامج DEI أكثر نجاحًا ويزيد من احتمالية استمرارهم في التقدم.

في هذا المقال ، أصف المراحل الخمس: مدركة ، ومتوافقة ، وتكتيكية ، ومتكاملة ، ومستدامة . لكل واحد ، أقوم بتضمين أسئلة لفرق القيادة ليطلبوا من أنفسهم تركيز جهودهم والمضي قدمًا. على الرغم من عدم وجود حل واحد يناسب الجميع ، فإن الرحلة النموذجية خلال هذه المراحل تتضمن ربط استراتيجية من أعلى إلى أسفل ومبادرات من أسفل إلى أعلى حول DEI ، وتطوير ثقافة شمولية على مستوى المؤسسة ، وفي النهاية ، خلق المساواة في كليهما. السياسة والممارسة.

بالنسبة للعديد من الشركات ، تبدأ عملية التعمد بشأن DEI بمحفز – على سبيل المثال ، دعوى قضائية ، يتم استدعاؤها من قبل المستثمرين ، أو تجربة مؤلمة مثل مقتل جورج فلويد. يمكن أن تدفع هذه الضربة القاضية من الوعي إلى البحث عن الذات والرغبة الصادقة في تغيير المسار.

تندرج الشركات التي تدخل مرحلة الوعي عمومًا في أحد المعسكرين: المؤسسات القديمة الناجحة التي لم تعطي الأولوية لـ DEI أو الشركات الناشئة أبدًا والتي تركز بشدة على البقاء على قيد الحياة لدرجة أنها أهملت إنشاء ممارسات قوية لرأس المال البشري. بعد مكالمة إيقاظ ، غالبًا ما يصدر كلا المعسكرين بيانات عامة رفيعة المستوى حول مواقفهم ونواياهم تجاه DEI. ولكن ما نحتاجه حقًا في هذه المرحلة هو أن يكونوا صادقين داخليًا – خاصة داخل فريق القيادة. يجب على القادة أن يسألوا أنفسهم:

ما هي أهمية DEI بالنسبة لنا شخصيًا؟ إن فهم الخبرات الشخصية للزملاء في التنوع أو التمييز داخل وخارج المنظمة يبني أساسًا ضروريًا للتفاهم المشترك والثقة لمزيد من العمل الاستراتيجي وللتحدث مع المنظمة الأوسع حول هذه الموضوعات.

أين نريد أن نذهب؟ سيساعدك وضع رؤية داخلية جماعية لعمل شركة DEI في توجيهك في الاتجاه الصحيح عند البدء. سيكون للقادة أفكار مختلفة حول الشكل الذي يجب أن تبدو عليه DEI ، خاصةً عندما يأتون من مجموعة واسعة من الخلفيات. لذلك يجب عليهم أولاً الاتفاق على رؤية حول مكان التركيز: تنوع الموظفين ، ووجود علاقة أفضل مع المجتمع ، وبناء ثقافة أكثر شمولاً ، وإصلاح سمعة العلامة التجارية كلها أهداف مناسبة. في النهاية ، يجب على الشركات أن تفعل كل هذه الأشياء ، لكن عندما تبدأ للتو ، فإنها تحتاج إلى هدف محدد.

عند تحديد الأهداف ، يجب على الشركات أن تهتم بشكل خاص لتجنب مقارنة نفسها بالشركات التي قد تكون في مرحلة لاحقة من نضج DEI. على سبيل المثال ، صرَّح صانع الآيس كريم Ben & Jerry’s ، الذي يشارك في تأسيسه نشطاء العدالة الاجتماعية منذ فترة طويلة Ben Cohen و Jerry Greenfield ، بجرأة ، “يجب علينا تفكيك سيادة البيض” على صفحة الويب الخاصة بشركته وحسابات وسائل التواصل الاجتماعي الخاصة به في عام 2020. هذا هو جديرة بالثناء ، ولكن إذا لم تكن الشركة قد قامت بالفعل ببناء الهياكل والثقافة للعمل على مثل هذا الموقف – كما فعل بين آند جيري – فستظهر بشكل أدائي. بدلاً من الإدلاء ببيانات شاملة ، يجب على الشركات في المرحلة الواعية أن تختار هدفًا أضيق وأكثر تكتيكيًا.

تعمل Iora Health ، التي تتمثل مهمتها في “إعادة الإنسانية إلى الرعاية الصحية” ، على تغيير الرعاية الأولية. منذ تأسيسها في عام 2011 ، فتحت المنظمة التي تتخذ من بوسطن مقراً لها 48 ممارسة في 10 ولايات وخفضت حالات دخول المرضى إلى المستشفيات بأكثر من 40٪. (تم الاستحواذ عليها منذ ذلك الحين من قبل One Medical ، والتي أعلنت أمازون مؤخرًا عن خطط لشرائها).

في يونيو من عام 2020 ، اهتز ألكسندر باكارد ، أحد مؤسسي إيورا ، من نبأ مقتل جورج فلويد ، وكان يعلم أن ذلك يؤثر على فرقه أيضًا. تحدث بصراحة مع أربعة من القادة السود في المنظمة ، وطرح أسئلة حول العرق والعنصرية ، وهي مواضيع لم يطرحها معهم من قبل. تفاجأ عندما علم أن العديد من موظفي Black and Brown لم يشعروا أبدًا بالدعم في الشركة. كان يفترض دائمًا أن مهمة Iora – التي أدت بها إلى خدمة العديد من الأشخاص في الفئات المهمشة – تعني أنها لا تحتاج إلى نهج متعمد تجاه DEI ، لكنه أدرك أن الأمر لم يكن كذلك.

لقد قادت فريق القيادة الكامل لـ Iora في محادثة من جزأين حول رؤية DEI. خلال الجزء الأول ، تحدث القادة عن تجاربهم مع العرق. واعترف البعض بأنهم لم يكونوا على دراية بقضايا العرق والامتياز ؛ شارك آخرون تجارب شخصية عميقة من طفولتهم وحياتهم المهنية. الجزء الثاني من المحادثة مبني على الزخم العاطفي للأول. اعترف القادة بأنهم غير متأكدين من أنهم جميعًا متفقون مع نوع جهود التنوع التي كانوا يبحثون عنها. شاركوا رؤاهم الخاصة لما يجب أن تعنيه DEI للمؤسسة ثم عملوا معًا لتحديد الشكل الذي ستبدو عليه DEI في Iora. لقد قرروا أنه بالنسبة لهم ، كان ذلك يعني خدمة مجموعة متنوعة من المرضى – بما في ذلك المرضى الذين قد يكون لديهم تحيزات عنصرية – بالإضافة إلى دعم أعضاء فريق بلاك وبراون.

تحتاج الشركات إلى تلبية العديد من المتطلبات الصناعية والحكومية للتنوع ، مثل قوانين EEOC في الولايات المتحدة. بالإضافة إلى ذلك ، قد تكون الشركات التي خضعت لدعاوى قضائية لشركة DEI قد وافقت على شروط تسوية معينة. قد تسعى بعض الشركات إلى الامتثال الطوعي ومقارنة أهداف DEI مع أهداف المنافسين. في مرحلة الامتثال ، يكون التفكير عادة ، نحن نقوم بالتعريف العميق لأنه يتعين علينا ذلك. من الجدير بالذكر أن الشركة يمكن أن تكون ملتزمة بالامتثال دون المرور بمرحلة مدركة ، لكنها ستكون غير مجهزة للمضي قدمًا إلى أبعد من ذلك دون العمل التأسيسي المنجز هناك.

ما يقرب من ثلث الشركات اليوم تجد نفسها في مرحلة الامتثال ، وفقًا لدراسة أجريت على أكثر من 10000 من العاملين في مجال المعرفة في الولايات المتحدة وأستراليا وفرنسا وألمانيا واليابان والمملكة المتحدة (انظر معرض “لمحة عن الشركات” تقدم DEI “). هذه أخبار جيدة جزئيًا: هناك بالتأكيد فائدة من الامتثال. يمكن أن تؤدي اللوائح والمتطلبات إلى إحداث تغييرات ذات مغزى في المنظمات لأن شروطها وأهدافها ملموسة للغاية. سواء كان الأمر يتعلق باختيار المواهب ، أو مراجعات الأداء ، أو برامج التدريب والإرشاد المتنوعة ، يتم إعطاء الشركات اتجاهًا محددًا بشأن التغيير. غالبًا ما يقومون بإعداد بطاقات الأداء واستخدام درجات الأداء لتحديد مكافآت القادة.

شاهد المزيد من مخططات HBR في البيانات والمرئيات

ومع ذلك ، من الملاحظ – والمقلق – أن العديد من الشركات أصبحت عالقة في هذه المرحلة. لا يعني مجرد امتثال الشركة أن مبادرات التنوع لديها ناضجة أو مرتبطة بالاستراتيجية العامة للمؤسسة. لم يقم العديد من قادة الشركات في هذه المرحلة بالبحث عن الذات اللازم لإجراء تغييرات حقيقية على ثقافاتهم. وعلى الرغم من أن أعدادهم المتنوعة قد تكون جيدة على مستوى الخطوط الأمامية ، إلا أن الموظفين من مجموعات الأقليات قد لا يزالون يشعرون بأنهم غير مدعومين أو غير قادرين على التقدم. علاوة على ذلك ، أظهرت الأبحاث أنه بدون ثقافة شاملة ، لن تحقق القوى العاملة المتنوعة فوائد ملموسة للعمل الجماعي والإبداع وحل المشكلات بشكل أفضل وما إلى ذلك. لتجاوز مرحلة الامتثال ، يجب على القادة أن يسألوا:

أين يمكننا تحديد أهداف أكبر من أهداف الامتثال لدينا؟ استخدمت الشركات التي تمكنت من تجاوز هذه المرحلة المتطلبات التي تفرضها اللوائح ليس كأهداف نهائية ولكن كنقاط انطلاق لمزيد من الجهود. على سبيل المثال ، يدفعون أنفسهم لتجاوز مقاييسهم للنجاح أو الحفاظ على الحوافز في مكانها لفترة طويلة بعد انتهاء صلاحية المتطلبات التنظيمية.

كيف يمكن أن تساعدنا DEI في تحقيق أهدافنا الأخرى؟ قد يكون الانتقال من مرحلة الامتثال أمرًا صعبًا لأنه يتطلب دعمًا صادقًا لكبار المديرين التنفيذيين والمديرين الذين ربما لم يواجهوا أبدًا أنواع التمييز التي تحاول مكافحتها. لإشراكهم في العمل ، أظهر لهم كيف يمكن لجهود DEI أن تساعد مؤسستك على تحقيق مهمتها وقيمها وأهدافها المحددة. في حين أن هناك خطرًا يتمثل في أن إبراز دراسة الجدوى التجارية لـ DEI يحجب النقطة الأخلاقية النهائية المتمثلة في ضرورة معاملة الجميع باحترام وإتاحة الفرصة لهم للنجاح ، فقد أظهر لنا التاريخ حدود الاقتناع الأخلاقي حول DEI في مكان العمل.

في التسعينيات ، كانت سلسلة مطاعم الوجبات السريعة في ديني غارقة في العديد من الدعاوى القضائية والفضائح المتعلقة بالتحيز العنصري. بعد الطعن في الدعوى لأول مرة ، استقرت ديني في النهاية بدفع تعويضات كبيرة ومرسوم موافقة ، والذي يتطلب من الشركة إنشاء سياسات مكتوبة لمكافحة التمييز ، وإبلاغ الجمهور بهذه السياسات ، وتوفير التدريب لجميع الموظفين ، ومراقبة أي حوادث مستقبلية والإبلاغ عنها.

في عام 1994 ، عينت ديني أبريل كيلي دروموند لقيادة مبادرات التنوع ؛ بتوجيه منها تجاوزت الشركة شروط مرسوم الموافقة الخاص بها. على سبيل المثال ، نصت التسوية على أن يحضر جميع الموظفين تدريبًا على التنوع في غضون 90 يومًا من الانضمام إلى شركة Denny’s وحضور جلسة ثانية في غضون 270 يومًا ؛ شددت ديني تلك المتطلبات إلى 75 يومًا و 225 يومًا. في الواقع ، أدى الأداء القوي للشركة إلى إطلاق سراحها من الرقابة من قبل مكتب مراقب الحقوق المدنية قبل عام. بعد صدوره ، لم يهدأ ديني: بل إنه وضع رقمًا مجانيًا في كل مطعم لتشجيع الآخرين على المساعدة في تحديد المشاكل. عالجت الشركة أيضًا التحيز في التوظيف خارج نطاق المرسوم الأصلي ، ووسعت نطاق جهود التوظيف ، وأنشأت خط أنابيب للترقية. إضافي، لقد أسست هيكلًا تحفيزيًا حول أهداف DEI. على سبيل المثال ، تم ربط 25٪ من حوافز الإدارة العليا بالنهوض بالمرأة والأقليات.

في الثلاثين عامًا التي انقضت منذ الدعاوى القضائية ، تجاوزت ديني التفويض الأصلي لمرسوم الموافقة ، وتغيرت ثقافتها بأكملها. استعادت السلسلة المبيعات ، وأصلحت سمعتها في المجتمعات المحلية ، وتم اختيارها كأحد أفضل أماكن العمل في Newsweek .

لقد تجاوزت المنظمات في المرحلة التكتيكية تلبية القواعد المفروضة عليها وتشارك بشكل كامل في تنفيذ مبادرات DEI الخاصة بها ، والتي تميل إلى أن تكون من القاعدة إلى القمة. قد يكون لهذه الشركات جهود شعبية مزدهرة مثل مجموعات موارد الموظفين (ERGs) والفرق التي تؤسس عمليات DEI الخاصة بها – ربما إرشادات المجتمع للتعامل مع الاعتداءات الدقيقة أو دعاة الشيطان المعينين في الاجتماعات للتأكد من سماع الآراء المتنوعة. قد تكون هناك بعض الإستراتيجيات أو البرامج من أعلى إلى أسفل ، مثل الاحتفال بشهر الفخر ، ولكن يتم تنفيذها إلى حد كبير بشكل مستقل من قبل المديرين الفرديين. الشركات في المرحلة التكتيكية في طريقها لتغيير ثقافاتها: قد يشارك الموظفون على جميع المستويات في محادثات صعبة حول التحيز ويقدمون ملاحظات لبعضهم البعض ؛

ومع ذلك ، لا تزال الشركات في هذه المرحلة تفتقر عادةً إلى نهج DEI الاستراتيجي الذي يقود العمل بأكمله. تعني الجهود غير المنسقة أن مجالًا واحدًا من المنظمة قد يدعم جهود DEI بينما تتجاهلها مناطق أخرى. ضع في اعتبارك Nike: حملتها عام 1988 بعنوان “Just do it” تضمنت إعلانات تجارية شهيرة لجميع العملاء بغض النظر عن العمر أو الجنس أو مستوى اللياقة البدنية ، وقد دعمت الشركة علنًا Colin Kaepernick في عام 2018 بعد احتجاجه على عدم المساواة العرقية ووحشية الشرطة. لكن لدى Nike أيضًا تاريخ مقلق من جرائم DEI. في عام 2003 ، قامت الشركة بتسوية دعوى قضائية تتعلق بالتمييز العنصري رفعها 400 موظف ، وفي عام 2018 واجهت دعوى قضائية تتعلق بالتمييز بين الجنسين بدعوى عدم المساواة في الأجور بين النساء وبيئة العمل المعادية. كما قد نتوقع مع شركة في المرحلة التكتيكية ، كانت جهود Nike’s DEI متفاوتة ، التفوق في بعض الوحدات التي تواجه العملاء ولكن ثبت أنها غير كافية بشكل محزن في مجالات أخرى. لمواءمة منظماتهم بشكل أفضل ، يجب على القادة أن يسألوا:

ما هي استراتيجيتنا؟ تحتاج إلى البدء في تحديد إستراتيجية شاملة لتعليم التجارة والتنمية تجمع كل جهود شركتك معًا. ومع ذلك ، لا تطلق عالياً: الشركات الأكثر نجاحًا في تنفيذ استراتيجية DEI الجديدة هي موطنها في قائمة قصيرة من الأولويات التي يمكن ربطها بالأهداف والمقاييس قصيرة وطويلة المدى.

أين نحتاج إلى التوحيد؟ هل تقترب الوحدات المختلفة من الممارسات الأساسية مثل التوظيف بشكل مختلف؟ إذا كانت بعض الإدارات قد أحرزت تقدمًا في خلق ثقافة شاملة ، فتعلم منها وكرر سياساتها.

كيف يمكننا ربط عمل DEI صعودا وهبوطا بالمنظمة؟ تعد حلقة التغذية الراجعة بين أعضاء الفريق والمديرين وكبار القادة أمرًا بالغ الأهمية لنجاح استراتيجية DEI. يمكن أن يساعد قبول المسؤولين التنفيذيين في إزالة العقبات الثقافية داخل الشركة وبناء شعور مشترك بالمسؤولية عن البرامج. يمكن أن يمنحك عقد اجتماعات منتظمة بين كبار القادة وقادة الجهود الشعبية مثل ERGs فكرة جيدة عما إذا كانت جهود DEI الخاصة بك تعمل على تحسين ثقافة الشركة.

ما هو مجال نفوذنا الكامل؟ تمس شركتك أشخاصًا بخلاف موظفيها: ألق نظرة فاحصة على آثار التمييز أو عدم المساواة عبر أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين ، بما في ذلك الموظفين والعملاء والشركاء والموردين والمساهمين والمنافسين ومجتمعك. ابحث عن طرق للحد من أوجه عدم المساواة القائمة وبناء الإدماج مع أصحاب المصلحة هؤلاء أيضًا.

اتخذت شركة البرمجيات الإنتاجية Slack ، التي هي في المرحلة التكتيكية ، نهجًا لامركزيًا وغالبًا ما يقوده الموظف في جهود DEI الخاصة بها. شجعت الشركة الموظفين على إنشاء مجموعة من المجتمعات القائمة على الهوية ، وبالتالي فإن جهود DEI هي في جزء كبير منها عمل ERGs.

لضمان أن تكون هذه المجموعات أكثر من مجرد أماكن اجتماعية أو أماكن للتعاطف ، بذل قادة الشركة جهودًا متضافرة للتواصل معهم بانتظام. تكشف اجتماعاتهم الشهرية عن مخاوف الموظفين وتعطي ERG نظرة ثاقبة مبكرة لاتجاه الشركة وفرصة للتأثير على هذا المسار. تعمل ERGs أيضًا كأرض اختبار لأفكار العمليات الجديدة. وفي الوقت نفسه ، فإن رعاة ERG أكثر قدرة على فهم احتياجات الموظفين ويمكنهم منح المجموعات مزيدًا من التعرض عبر المنظمة.

بدأ Slack الآن في توحيد بعض عمليات DEI. بعد أن وضعت الشركة مبادئ توجيهية لأسئلة المقابلة لضمان معاملة كل مرشح بالمثل ، بغض النظر عن الشخص الذي يجري المقابلة ، زاد عدد النساء في الأدوار الفنية بنسبة 5٪ تقريبًا في السنة. وقد جلبت Slack مكاسبها من DEI إلى مجال نفوذها الأكبر من خلال تقديم Slack for Good ، وهي مبادرة تهدف إلى زيادة عدد الأشخاص من المجتمعات غير الممثلة تاريخياً في صناعة التكنولوجيا.

بمجرد قيام المنظمة بمواءمة الجهود الداخلية والخارجية وتوصيل الجهود من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى ، فإنها تصل إلى مرحلة التكامل. لقد حددت منظمة متكاملة إستراتيجيتها الخاصة بالتعليم المتكامل ، وطوّرت ثقافة الإدماج ، وألقت نظرة فاحصة على آثار التمييز والظلم عبر أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين ، سعيًا إلى مواجهة تلك التحديات. يمكن للشركات في هذه المرحلة أن تقول حقًا ، “DEI جزء من كل ما نقوم به.”

على الرغم من هذا الإنجاز ، فإن التواضع هو السمة الأكثر شيوعًا للشركات في هذه المرحلة. بالنسبة لمعظم الناس ، يتطلب الوصول إلى هذا المستوى التجريب لمعرفة ما يصلح وما لا يصلح. يجب أن يكون قادة الشركات التي لديها برامج DEI طويلة الأمد ومحتفى بها متواضعين بما يكفي لتغيير المسار إذا لم ينجح ما يفعلونه.

يشعر القادة بالقلق أيضًا من أن نجاحهم أو حتى جهودهم قد تكون قصيرة الأجل. غالبًا ما يمكن ربط تقدم DEI بحدث معين ، أو بظروف السوق المواتية ، أو بشغف قائد معين. للانتقال من المرحلة المتكاملة ، يجب على القادة أن يسألوا:

ما هي الأنظمة والهياكل التي نحتاج إلى إنشائها؟ يجب ترميز الشغف والاهتمام الحالي بـ DEI بالطريقة التي تعمل بها الشركة بحيث تستمر إلى ما بعد فترة حكم قائد واحد أو دورة السوق الحالية. تحتاج الشركة إلى بناء البرمجة التي تزيل عبء استمرار قرع طبول DEI من أكتاف الأشخاص في المجتمعات الممثلة تمثيلا ناقصا بأنفسهم.

لما لا؟ للانتقال إلى المرحلة المستدامة ، يجب على الشركات تحدي الوضع الراهن والقيام بأشياء لم يتم القيام بها من قبل. يجب عليهم أيضًا تقييم فعالية ما يقومون به بانتظام من حيث تأثيره على الأشخاص والأعمال.

الافتراض الشائع الذي أواجهه في عملي هو أن الشركات المملوكة للأقليات لا تحتاج إلى بذل الكثير من الجهد في DEI. هذا الافتراض لا يمكن أن يكون أكثر خطأ ، لأسباب عديدة. تتجاوز DEI التمثيل وحده. يجب أن تكون كل منظمة ، بغض النظر عن تركيبتها الديموغرافية ، مقصودة بشأن الطبيعة العادلة لهياكلها النظامية ، مثل التوظيف والترقية ، ويجب أن تركز على جعل الثقافة متنوعة ومنصفة وشاملة.

Uncle Nearest عبارة عن مصنع لتقطير الويسكي أسسته Fawn Weaver ، وهي امرأة سوداء كانت مصدر إلهام لها عندما قرأت قصة Nathan “Nearest” Green ، وهو رجل مستعبد في ولاية تينيسي طبق تقنيات ترشيح المياه التي تعلمها في غرب إفريقيا لصنع الويسكي وأصبح أول تقطير رئيسي لجاك دانيلز. أطلق ويفر معمل تقطير جديد تكريما لاسمه. في غضون بضع سنوات قصيرة أصبحت العلامة التجارية للويسكي الأسرع نموًا في البلاد وهي الآن العلامة التجارية الأكثر مبيعًا المملوكة للأمريكيين من أصل أفريقي والأمريكيين من أصل أفريقي. قامت Weaver ببناء الشركة منذ البداية باستراتيجية واضحة لـ DEI ، وهدفًا لتغيير مجالها الأكبر ، وثقافة الثقة والتعبير عن الذات ، ومتطلبًا للتنوع في التوظيف.

ولكن عندما حاولت ويفر تحقيق رؤيتها للتوظيف المتنوع ، لم تجد ما يكفي من المواهب السوداء لتوظيفها. تشرح قائلة: “أحد الأشياء التي أدركتها هو أنه إذا لم أحصل على سير ذاتية للأمريكيين من أصل أفريقي ، فلن يكون هناك أحد في هذه الصناعة”. “لذا أصبح السؤال هو” كيف نجعل المزيد من الأمريكيين الأفارقة مهتمين بأعمال الروح؟ كيف يمكننا أن نكون مبدعين في بناء خط الأنابيب هذا على المدى الطويل؟ ” . إن استعدادها لتحدي الوضع الراهن والتفكير بشكل كبير ساعدها على تأسيس Uncle Nearest والتأكد من أن مهمتها والتزامها تجاه DEI سوف يستمران لفترة أطول في الشركة. Uncle Nearest ، التي تأسست في عام 2017 ، لا تزال شركة جديدة ،

لقد دخلت المنظمات التي تتجسد جهود DEI بعمق في الحمض النووي لشركاتها في مرحلة الاستدامة. اجتازت جهودهم في DEI اختبارات الإجهاد مثل التحديات الاقتصادية والتغييرات في القيادة ، وقادتهم لديهم عقلية التحسين المستمر.

خذ على سبيل المثال شركة إنتل العملاقة للتكنولوجيا. في عام 2015 ، أعلن الرئيس التنفيذي آنذاك ، بريان كرزانيتش ، عن خطة خمسية بقيمة 300 مليون دولار أمريكي لجلب القوى العاملة في الشركة إلى “التمثيل الكامل” بحلول عام 2020 ، حيث أطلق برامج مثل مكافأة قدرها 4000 دولار للموظفين الذين نجحوا في إحالة المرشحين من الفئات المهمشة وشراكة بقيمة 5 ملايين دولار إلى تطوير منهج علوم الكمبيوتر في المدرسة الثانوية لمنطقة مدارس أوكلاند الموحدة. في ستة أشهر فقط ، تجاوز عدد المعينين من الإناث والأقليات الهدف الأولي البالغ 40٪ لهذا العام. على مدار فترة ولاية Krzanich ، زادت التعيينات من المجتمعات الممثلة تمثيلا ناقصًا بنسبة 31٪ ، وزادت القوى العاملة النسائية في Intel بنسبة 43٪ تقريبًا.

لكن في عام 2018 استقال كرزانيتش بعد انتهاك سياسة عدم التآخي مع زميل له. مثل هذا التغيير المشحون في القيادة كان يمكن أن يعني نهاية السياسات التي يناصرها القائد المنتهية ولايته. لكن الرئيس التنفيذي التالي لشركة Intel ، روبرت (بوب) سوان ، واصل وضع أهداف DEI الطموحة. على سبيل المثال ، في عام 2020 ، تعهدت شركة إنتل بزيادة عدد النساء في الأدوار الفنية إلى 40٪ ومضاعفة عدد النساء والأقليات الممثلة تمثيلا ناقصًا في المناصب العليا بحلول عام 2030. غادر سوان شركة إنتل في عام 2021 ، لكن هذا لم يبطئ من التزام إنتل تجاه DEI. وفقًا لتقرير استدامة الشركة 2021-2022 ، وسعت الشركة برنامجها الشامل للقادة ودمج محتوى التضمين في تدريب Manager Academy ، والذي بدأت في طرحه على 13000 مدير. في عام 2021 ، تطلب الأمر من جميع مديري التوظيف تلقي تدريب على ممارسات التوظيف الشاملة. علاوة على ذلك ، لديها مبادرات “لزيادة عدد النساء المعينات في أدوار الفنيين والأجهزة الهندسية والبرمجيات” وربطت زيادة تمثيل المرأة في الأدوار الفنية بهدف مكافأة الأداء السنوية لجميع الموظفين في عام 2022. أصبحت DEI جزءًا لا يتجزأ من لثقافتها.

. . .

عمل DEI لا ينتهي أبدًا. بدون اليقظة المستمرة ، حتى المنظمة التي صممت أنظمة وهياكل لتظل مستدامة من خلال التغيير يمكن أن تنزلق بسهولة إلى الوراء. يتطلب الالتزام الحقيقي بـ DEI التحسين المستمر من خلال إعادة تقييم الاستراتيجيات والمبادرات مع نمو المنظمة وتغير العالم. على سبيل المثال ، إذا فتحت مكتبك الأول على الإطلاق في الهند ، فستواجه تحديات جديدة في DEI عليك حلها. وينطبق الشيء نفسه إذا سلط حدث ما في العالم ضوءًا ساطعًا على عدم المساواة التي لم تكن تعلم بوجودها.

بغض النظر عن المرحلة التي أنت فيها ، فإن معرفة مكانك في رحلة DEI يمكن أن يساعدك على التركيز على الأسئلة الصحيحة لمواصلة المضي قدمًا.