في يناير 1993 ، قتل مسلح سبعة أشخاص في مطعم للوجبات السريعة في بلاتين ، إحدى ضواحي شيكاغو. في أدواره المزدوجة كمدير تنفيذي إداري ومتحدث باسم قسم الشرطة ، اضطر نائب الرئيس والتر جاسور فجأة للتعامل مع عدة مواقف مختلفة في وقت واحد. كان عليه أن يتعامل مع العائلات المكلومة ومجتمع خائف ، وأن يساعد في توجيه عمليات قسم شرطة مزدحم للغاية ، وأن يتلقى أسئلة من وسائل الإعلام ، التي أغرقت البلدة بالمراسلين وطواقم التصوير. يتذكر قائلاً: “سيكون هناك أربعة أشخاص فعليًا يأتون إليّ ولديهم مشكلات لوجستية وإعلامية في آنٍ واحد”. “وفي خضم كل هذا ، لا يزال لدينا قسم يجب أن يستمر في العمل على أساس روتيني.”
على الرغم من نجاح Gasior في النهاية في التوفيق بين مطالب متعددة ، لم يحقق جميع القادة النتائج المرجوة عندما يواجهون مواقف تتطلب مجموعة متنوعة من القرارات والاستجابات. في كثير من الأحيان ، يعتمد المديرون على مناهج القيادة المشتركة التي تعمل بشكل جيد في مجموعة واحدة من الظروف لكنها تقصر في مجموعة أخرى. لماذا تفشل هذه الأساليب حتى عندما يشير المنطق إلى أنها يجب أن تسود؟ تكمن الإجابة في الافتراض الأساسي للنظرية والممارسة التنظيمية: يوجد مستوى معين من القدرة على التنبؤ والنظام في العالم. هذا الافتراض ، القائم على العلم النيوتوني الذي يقوم عليه الإدارة العلمية ، يشجع على التبسيط الذي يكون مفيدًا في الظروف المنظمة. لكن الظروف تتغير ، وكلما ازدادت تعقيدًا ، يمكن أن تفشل التبسيط. القيادة الجيدة ليست عرضًا واحدًا يناسب الجميع.
نعتقد أن الوقت قد حان لتوسيع النهج التقليدي للقيادة واتخاذ القرار وتشكيل منظور جديد قائم على علم التعقيد. (لمزيد من المعلومات حول هذا ، راجع الشريط الجانبي “فهم التعقيد”.) على مدى السنوات العشر الماضية ، طبقنا مبادئ هذا العلم على الحكومات ومجموعة واسعة من الصناعات. من خلال العمل مع المساهمين الآخرين ، قمنا بتطوير إطار عمل Cynefin ، والذي يسمح للمديرين التنفيذيين برؤية الأشياء من وجهات نظر جديدة ، واستيعاب المفاهيم المعقدة ، ومعالجة مشاكل العالم الحقيقي والفرص. ( Cynefin ، وضوحا ku- nev-in ، هي كلمة ويلزية تشير إلى العوامل المتعددة في بيئتنا وتجربتنا التي تؤثر علينا بطرق لا يمكننا فهمها أبدًا.) باستخدام هذا النهج ، يتعلم القادة تعريف الإطار بأمثلة من تاريخ مؤسستهم وسيناريوهاتها المستقبل المحتمل. هذا يعزز التواصل ويساعد المديرين التنفيذيين على فهم السياق الذي يعملون فيه بسرعة.
فهم التعقيد
طبقت وكالة مشاريع الأبحاث الدفاعية المتقدمة الأمريكية إطار العمل لمكافحة الإرهاب ، وهو حاليًا عنصر رئيسي في برنامج سنغافورة لتقييم المخاطر ومسح الأفق. بمرور الوقت ، تطور إطار العمل من خلال مئات التطبيقات ، من مساعدة شركة أدوية في تطوير استراتيجية منتج جديدة إلى مساعدة حكومة مقاطعة كندية في جهودها لإشراك الموظفين في صنع السياسات.
يفرز إطار العمل القضايا التي تواجه القادة في خمسة سياقات تحددها طبيعة العلاقة بين السبب والنتيجة. أربعة من هذه – بسيطة ومعقدة ومعقدة وفوضوية – تتطلب من القادة تشخيص المواقف والتصرف بطرق مناسبة للسياق. الخامس – الفوضى – ينطبق عندما يكون من غير الواضح أي من السياقات الأربعة الأخرى هو السائد.
يمكن أن يساعد استخدام إطار عمل Cynefin المديرين التنفيذيين في التعرف على السياق الذي يتواجدون فيه حتى لا يتمكنوا فقط من اتخاذ قرارات أفضل ولكن أيضًا تجنب المشكلات التي تنشأ عندما يتسبب أسلوب الإدارة المفضل لديهم في ارتكاب الأخطاء. في هذه المقالة ، نركز على السياقات الأربعة الأولى ، ونقدم أمثلة واقتراحات حول كيفية القيادة واتخاذ القرارات المناسبة في كل منها. نظرًا لأن المجال المعقد أكثر انتشارًا في عالم الأعمال مما يدركه معظم القادة – ويتطلب ردودًا مختلفة ، وغالبًا ما تكون غير متوقعة – فإننا نركز بشكل خاص على هذا السياق. القادة الذين يفهمون أن العالم غالبًا ما يكون غير منطقي ولا يمكن التنبؤ به سيجدون إطار عمل Cynefin مفيدًا بشكل خاص.
سياقات بسيطة: مجال أفضل الممارسات
تتميز السياقات البسيطة بالاستقرار وعلاقات السبب والنتيجة الواضحة التي يمكن للجميع تمييزها بسهولة. غالبًا ما تكون الإجابة الصحيحة بديهية ولا جدال فيها. في هذا المجال من “المعروفين” ، لا جدال في القرارات لأن جميع الأطراف تشترك في الفهم. عادة ما تنتمي هنا المجالات التي لا تخضع للتغيير ، مثل مشاكل معالجة الطلبات والوفاء بها.
تتطلب السياقات البسيطة ، التي يتم تقييمها بشكل صحيح ، إدارة ومراقبة مباشرة. هنا ، يشعر القادة ، ويصنفون ، ويستجيبون. أي أنهم يقيّمون حقائق الموقف ويصنفونها ثم يبنون استجابتهم على الممارسات المتبعة. غالبًا ما تكون المواقف شديدة التوجه نحو العمليات ، مثل معالجة مدفوعات القروض ، سياقات بسيطة. إذا حدث خطأ ما ، يمكن للموظف عادةً تحديد المشكلة (عندما يدفع المقترض أقل مما هو مطلوب ، على سبيل المثال) ، وتصنيفه (راجع مستندات القرض لمعرفة كيفية معالجة الدفعات الجزئية) ، والرد بشكل مناسب (إما عدم القبول) الدفع أو تطبيق الأموال وفقًا لشروط المذكرة). نظرًا لأن كل من المديرين والموظفين لديهم حق الوصول إلى المعلومات اللازمة للتعامل مع الموقف في هذا المجال ، فإن أسلوب القيادة والتحكم لإعداد المعلمات يعمل بشكل أفضل. التوجيهات واضحة ومباشرة ، ويمكن تفويض القرارات بسهولة ، وتتم أتمتة الوظائف. إن الالتزام بأفضل الممارسات أو إعادة هندسة العملية أمر منطقي. لا يكون التواصل الشامل بين المديرين والموظفين مطلوبًا عادةً لأن الخلاف حول ما يجب القيام به نادر الحدوث.
ومع ذلك ، يمكن أن تنشأ المشاكل في سياقات بسيطة. أولاً ، قد يتم تصنيف المشكلات بشكل غير صحيح في هذا المجال لأنه تم تبسيطها بشكل مفرط. القادة الذين يطلبون باستمرار معلومات مكثفة ، بغض النظر عن مدى تعقيد الموقف ، يواجهون هذا الخطر بشكل خاص.
ثانيًا ، يكون القادة عرضة للتفكير المتأصل ، وهو استجابة مشروطة تحدث عندما يُعمى الناس عن طرق التفكير الجديدة من خلال وجهات النظر التي اكتسبوها من خلال الخبرة السابقة والتدريب والنجاح.
ثالثًا ، عندما يبدو أن الأمور تسير بسلاسة ، غالبًا ما يشعر القادة بالرضا عن النفس. إذا تغير السياق في تلك المرحلة ، فمن المرجح أن يفوت القائد ما يحدث ويتفاعل بعد فوات الأوان. في معرض “إطار عمل Cynefin” ، يقع النطاق البسيط بجوار الفوضى – ولسبب وجيه. تحدث الانهيارات الأكثر شيوعًا في الفوضى لأن النجاح ولّد الرضا عن النفس. يمكن أن يؤدي هذا التحول إلى فشل ذريع – فكر في العديد من التقنيات التي كانت سائدة سابقًا والتي تعطلت فجأة بسبب البدائل الأكثر ديناميكية.
إطار Cynefin
يساعد إطار عمل Cynefin القادة على تحديد سياق التشغيل السائد حتى يتمكنوا من جعل …
يحتاج القادة إلى تجنب الإدارة التفصيلية والبقاء على اتصال بما يحدث من أجل تحديد التغيير في السياق. بشكل عام ، يكون العاملون في الخطوط في موقف بسيط أكثر من قادرين على التعامل بشكل مستقل مع أي مشاكل قد تنشأ. في الواقع ، أولئك الذين لديهم سنوات من الخبرة لديهم أيضًا نظرة عميقة حول كيفية إنجاز العمل. يجب على القادة إنشاء قناة اتصال – مجهولة ، إذا لزم الأمر – تسمح للمعارضين بتقديم تحذيرات مبكرة حول الرضا عن الذات.
أخيرًا ، من المهم أن تتذكر أن أفضل الممارسات هي ، بحكم تعريفها ، ممارسات سابقة. يعد استخدام أفضل الممارسات أمرًا شائعًا ، وغالبًا ما يكون مناسبًا ، في سياقات بسيطة. ومع ذلك ، تنشأ الصعوبات ، إذا تم تثبيط الموظفين عن مخالفة العملية حتى عندما لا تعمل بعد الآن. نظرًا لأن الإدراك المتأخر لم يعد يؤدي إلى التبصر بعد التحول في السياق ، فقد يتطلب الأمر تغييرًا مناظرًا في أسلوب الإدارة.
السياقات المعقدة: مجال الخبراء
قد تحتوي السياقات المعقدة ، على عكس السياقات البسيطة ، على إجابات صحيحة متعددة ، وعلى الرغم من وجود علاقة واضحة بين السبب والنتيجة ، لا يمكن للجميع رؤيتها. هذا هو عالم “المجهول المعروف”. بينما يجب على القادة في سياق بسيط أن يستشعروا الموقف ويصنفوه ويستجيبوا له ، يجب على أولئك الموجودين في سياق معقد الشعور والتحليل والاستجابة. هذا النهج ليس سهلاً وغالبًا ما يتطلب خبرة: قد يعرف سائق السيارة أن هناك شيئًا ما خطأ في سيارته لأن المحرك يطرق ، لكن عليه أن يأخذها إلى ميكانيكي لتشخيص المشكلة.
نظرًا لأن السياق المعقد يستدعي التحقيق في العديد من الخيارات – قد يكون العديد منها ممتازًا – فإن الممارسة الجيدة ، بدلاً من أفضل الممارسات ، هي أكثر ملاءمة. على سبيل المثال ، قد يؤكد النهج المعتاد لهندسة هاتف خلوي جديد على الميزة “أ” على الميزة “ب” ، ولكن الخطة البديلة – التي تؤكد على الميزة “ج” – قد تكون ذات قيمة مماثلة.
مثال آخر هو البحث عن النفط أو الرواسب المعدنية. يتطلب الجهد عادة فريقًا من الخبراء ، ومن المحتمل أن يؤدي أكثر من مكان إلى نتائج ، كما أن موقع المواقع الصحيحة للحفر أو التعدين ينطوي على تحليل معقد وفهم للعواقب على مستويات متعددة.
يعتبر التفكير المتأصل خطرًا في السياقات المعقدة أيضًا ، لكن الخبراء (وليس القادة) هم المعرضون لذلك ، ويميلون إلى السيطرة على المجال. عند حدوث هذه المشكلة ، قد يتم تجاهل أو رفض الاقتراحات المبتكرة من قبل غير الخبراء ، مما يؤدي إلى ضياع الفرص. لقد استثمر الخبراء ، بعد كل شيء ، في بناء معارفهم ، ومن غير المرجح أن يتسامحوا مع الأفكار المثيرة للجدل. ومع ذلك ، إذا تغير السياق ، فقد يحتاج القائد إلى الوصول إلى تلك المفاهيم المنشقة. للتغلب على هذه المشكلة ، يجب أن يستمع القائد إلى الخبراء بينما يرحب في نفس الوقت بالأفكار والحلول الجديدة من الآخرين. قام المسؤولون التنفيذيون في أحد مصنعي الأحذية بذلك من خلال فتح عملية العصف الذهني لأنماط الأحذية الجديدة للشركة بأكملها. نتيجة ل،
هناك عقبة أخرى محتملة تتمثل في “شلل التحليل” ، حيث تصل مجموعة من الخبراء إلى طريق مسدود ، غير قادرين على الاتفاق على أي إجابات بسبب تفكير كل فرد متأصل أو غروره.
يمكن أن يساعد العمل في بيئات غير مألوفة القادة والخبراء في التعامل مع عملية صنع القرار بشكل أكثر إبداعًا. على سبيل المثال ، وضعنا متخصصين في تسويق التجزئة في عدة بيئات بحثية عسكرية لمدة أسبوعين. كانت الإعدادات غير مألوفة وصعبة ، لكنها تشترك في تشابه أساسي مع بيئة البيع بالتجزئة: في كلتا الحالتين ، كان على المسوقين العمل مع كميات كبيرة من البيانات التي كان من الضروري تحديد الاتجاهات الصغيرة أو الإشارات الضعيفة منها. اكتشفوا أنه لا يوجد فرق كبير بين التعامل مع العملاء الساخطين على سبيل المثال وتوقع الصواريخ الباليستية القادمة. ساعد التمرين مجموعة التسويق على تعلم كيفية اكتشاف الخسارة المحتملة للولاء واتخاذ الإجراءات قبل أن يتحول العميل القيّم إلى منافس. من خلال تحسين استراتيجيتهم ،
الألعاب أيضًا يمكن أن تشجع التفكير الجديد. أنشأنا لعبة يتم لعبها على كوكب خيالي تستند إلى ثقافة منظمة عميل حقيقية. عندما “هبط” المدراء التنفيذيون على الكوكب الغريب ، طُلب منهم معالجة المشاكل والفرص التي تواجه السكان. كانت المشكلات التي واجهوها مقنعة ولكنها مصممة لتعكس مواقف حقيقية ، كان الكثير منها مثيرًا للجدل أو حساسًا. نظرًا لأن البيئة بدت غريبة جدًا ونائية ، فقد وجد اللاعبون أنه من الأسهل بكثير الخروج بأفكار جديدة أكثر مما كان يمكن أن يفعلوه بطريقة أخرى. يؤدي لعب لعبة مجازية إلى زيادة استعداد المديرين للتجربة ، ويسمح لهم بحل المشكلات أو المشكلات بسهولة أكبر وإبداعًا ، ويوسع نطاق الخيارات في عمليات صنع القرار لديهم.
غالبًا ما يستغرق الوصول إلى القرارات في المجال المعقد الكثير من الوقت ، وهناك دائمًا مفاضلة بين العثور على الإجابة الصحيحة واتخاذ القرار ببساطة. عندما تكون الإجابة الصحيحة بعيدة المنال ، ومع ذلك ، يجب أن تبني قرارك على بيانات غير كاملة ، فمن المحتمل أن يكون موقفك معقدًا وليس معقدًا.
السياقات المعقدة: مجال الظهور
في سياق معقد ، توجد إجابة واحدة صحيحة على الأقل. ومع ذلك ، في سياق معقد ، لا يمكن اكتشاف الإجابات الصحيحة. إنه مثل الفرق بين ، على سبيل المثال ، فيراري والغابات المطيرة البرازيلية. Ferraris هي آلات معقدة ، لكن يمكن للميكانيكي الخبير تفكيك واحدة وإعادة تجميعها دون تغيير أي شيء. السيارة ثابتة ، والكل هو مجموع أجزائها. من ناحية أخرى ، فإن الغابات المطيرة في حالة تغير مستمر – حيث ينقرض نوع ، وتتغير أنماط الطقس ، ويغير مشروع زراعي مسار مصدر المياه – والكل هو أكثر بكثير من مجموع أجزائه. هذا هو عالم “المجهول المجهول” ، وهو المجال الذي تحول إليه الكثير من الأعمال المعاصرة.
معظم المواقف والقرارات في المنظمات معقدة لأن بعض التغييرات الرئيسية – ربع سيئ ، أو تحول في الإدارة ، أو اندماج أو استحواذ – يؤدي إلى عدم القدرة على التنبؤ والتدفق. في هذا المجال ، يمكننا أن نفهم سبب حدوث الأشياء فقط في وقت لاحق. ومع ذلك ، يمكن أن تظهر الأنماط الإرشادية إذا أجرى القائد تجارب آمنة للفشل. لهذا السبب ، بدلاً من محاولة فرض مسار عمل ، يجب على القادة أن يسمحوا بصبر للمسار إلى الأمام بالكشف عن نفسه. إنهم بحاجة إلى التحقيق أولاً ، ثم الإحساس ، ثم الاستجابة.
هناك مشهد في فيلم أبولو 13 عندما يواجه رواد الفضاء أزمة (“هيوستن ، لدينا مشكلة”) تنقل الوضع إلى مجال معقد. يتم وضع مجموعة من الخبراء في غرفة بها خليط من المواد – أجزاء من البلاستيك والاحتمالات والنهايات التي تعكس الموارد المتاحة لرواد الفضاء أثناء الطيران. يقول القادة للفريق: هذا ما لديك ؛ إيجاد حل وإلا سيموت رواد الفضاء. لم يعرف أي من هؤلاء الخبراء مسبقًا ما الذي سينجح. بدلاً من ذلك ، كان عليهم ترك حل ينبثق من المواد الموجودة في متناول اليد. ونجحوا. (غالبًا ما تؤدي ظروف الندرة إلى نتائج إبداعية أكثر من ظروف الوفرة).
مثال آخر يأتي من موقع يوتيوب. لم يكن بإمكان المؤسسين توقع جميع تطبيقات تقنية بث الفيديو الموجودة الآن. بمجرد أن يبدأ الأشخاص في استخدام YouTube بشكل خلاق ، يمكن للشركة دعم وزيادة أنماط الاستخدام الناشئة. أصبح موقع YouTube منصة شائعة للتعبير عن الآراء السياسية ، على سبيل المثال. وقد بنت الشركة على هذا النمط من خلال رعاية مناظرة للمرشحين للرئاسة باستخدام موجزات فيديو من الموقع.
كما هو الحال في السياقات الأخرى ، يواجه القادة العديد من التحديات في المجال المعقد. الشاغل الأساسي هو إغراء العودة إلى أساليب إدارة القيادة والتحكم التقليدية – للمطالبة بخطط عمل آمنة من الفشل ذات نتائج محددة. القادة الذين لا يدركون أن مجالًا معقدًا يتطلب أسلوب إدارة تجريبيًا أكثر قد يفقد صبرهم عندما لا يبدو أنهم يحققون النتائج التي كانوا يهدفون إليها. قد يجدون أيضًا صعوبة في تحمل الفشل ، وهو جانب أساسي للفهم التجريبي. إذا حاولوا السيطرة على المنظمة بشكل مفرط ، فسوف يستبقون فرصة ظهور أنماط إعلامية. القادة الذين يحاولون فرض النظام في سياق معقد سيفشلون ، لكن أولئك الذين قاموا بإعداد المسرح ، ويتراجعون قليلاً ، ويسمحون لأنماط بالظهور ، ويحددون أي منها مرغوب فيه سينجحون.
أدوات للإدارة في سياق معقد
السياقات الفوضوية: مجال الاستجابة السريعة
في سياق فوضوي ، سيكون البحث عن الإجابات الصحيحة بلا معنى: من المستحيل تحديد العلاقات بين السبب والنتيجة لأنها تتغير باستمرار ولا توجد أنماط يمكن التحكم فيها – فقط الاضطراب. هذا هو عالم المجهول. تقع أحداث 11 سبتمبر 2001 ضمن هذه الفئة.
في المجال الفوضوي ، لا تتمثل مهمة القائد المباشرة في اكتشاف الأنماط بل إيقاف النزيف. يجب على القائد أولاً أن يعمل على إرساء النظام ، ثم يستشعر أين يوجد الاستقرار ومن أين يغيب ، ثم يستجيب من خلال العمل على تحويل الوضع من الفوضى إلى التعقيد ، حيث يمكن أن يساعد تحديد الأنماط الناشئة في منع الأزمات المستقبلية والتمييز. فرص جديدة. يعتبر الاتصال المباشر من أعلى إلى أسفل أو نوع البث أمرًا حتميًا ؛ ببساطة ليس هناك وقت لطلب المدخلات.
لسوء الحظ ، تنشأ معظم “وصفات” القيادة من أمثلة الإدارة الجيدة للأزمات. هذا خطأ ، ليس فقط لأن الفوضى نادرة ولحسن الحظ. على الرغم من أن أحداث 11 سبتمبر لم تكن مفهومة على الفور ، إلا أن الأزمة تطلبت إجراءات حاسمة. أظهر عمدة نيويورك في ذلك الوقت ، رودي جولياني ، فعالية استثنائية في ظل ظروف فوضوية من خلال إصدار توجيهات واتخاذ إجراءات لإعادة النظام. ومع ذلك ، في دوره كرئيس بلدية – وهي بالتأكيد واحدة من أكثر الوظائف تعقيدًا في العالم – تعرض لانتقادات على نطاق واسع بسبب أسلوب القيادة من أعلى إلى أسفل الذي أثبت فعاليته بشكل كبير خلال الكارثة. كما تعرض لانتقادات بعد ذلك لاقتراحه تأجيل الانتخابات حتى يتمكن من الحفاظ على النظام والاستقرار. في الواقع،
علاوة على ذلك ، يمكن للقادة الناجحين في السياقات الفوضوية تطوير صورة ذاتية متضخمة ، ليصبحوا أساطير في أذهانهم. عندما يولدون إعجابًا يشبه العبادة ، فإن القيادة تصبح أصعب عليهم في الواقع لأن دائرة من المؤيدين المعجبين تقطعهم عن المعلومات الدقيقة.
ومع ذلك ، فإن المجال الفوضوي هو دائمًا أفضل مكان للقادة لدفع الابتكار. يكون الناس أكثر انفتاحًا على القيادة الجديدة والقيادة التوجيهية في هذه المواقف أكثر من سياقات أخرى. تتمثل إحدى الأساليب الممتازة في إدارة الفوضى والابتكار بالتوازي: في اللحظة التي تواجه فيها أزمة ، قم بتعيين مدير موثوق أو فريق إدارة أزمات لحل المشكلة. في الوقت نفسه ، اختر فريقًا منفصلاً وركز أعضاءه على فرص القيام بالأشياء بشكل مختلف. إذا انتظرت حتى تنتهي الأزمة ، فستضيع الفرصة.
القيادة عبر السياقات
تتطلب القيادة الجيدة الانفتاح للتغيير على المستوى الفردي. القادة الماهرون حقًا لن يعرفوا فقط كيفية تحديد السياق الذي يعملون فيه في أي وقت معين ولكن أيضًا كيفية تغيير سلوكهم وقراراتهم لتتوافق مع هذا السياق. كما يقومون بإعداد منظمتهم لفهم السياقات المختلفة وشروط الانتقال بينهم. يقود العديد من القادة بفعالية – على الرغم من أنه عادةً ما يكون في مجال واحد أو مجالين فقط (ليس في جميع المجالات) وقليل ، إن وجد ، يجهز مؤسساتهم لسياقات متنوعة.
قرارات في سياقات متعددة: دليل القائد
يتعلم القادة الفعالون تغيير أساليب اتخاذ القرار الخاصة بهم لتلائم بيئات العمل المتغيرة. بسيط، …
خلال جرائم القتل في Palatine عام 1993 ، واجه نائب الرئيس Gasior أربعة سياقات في وقت واحد. كان عليه أن يتخذ إجراءات فورية عبر وسائل الإعلام لوقف موجة الذعر الأولي من خلال إبقاء المجتمع على اطلاع (الفوضى) ؛ كان عليه المساعدة في الحفاظ على عمل القسم بشكل روتيني ووفقًا للإجراء المتبع (بسيط) ؛ كان عليه استدعاء خبراء (معقدًا) ؛ وكان عليه أن يواصل تهدئة المجتمع في الأيام والأسابيع التي أعقبت الجريمة (المعقدة). ثبت أن الموقف الأخير هو الأكثر صعوبة. كان الآباء يخشون السماح لأطفالهم بالذهاب إلى المدرسة ، وكان الموظفون قلقين بشأن السلامة في أماكن عملهم. لو أخطأ جاسور في قراءة السياق بهذه البساطة ، لربما قال ، “استمر” ، وهو الأمر الذي لم يكن ليفعل شيئًا لطمأنة المجتمع. لو أنه أخطأ في قراءتها على أنها معقدة ، ربما كان قد دعا الخبراء ليقولوا إن الأمر آمن – مخاطرة بفقدان المصداقية والثقة. بدلاً من ذلك ، أنشأ Gasior منتدى لأصحاب الأعمال وطلاب المدارس الثانوية والمدرسين وأولياء الأمور لمشاركة مخاوفهم والاستماع إلى الحقائق. كان النهج الصحيح لسياق معقد: لقد سمح للحلول بالظهور من المجتمع نفسه بدلاً من محاولة فرضها.• • •
تقوم كليات الأعمال والمؤسسات بتجهيز القادة للعمل في مجالات مرتبة (بسيطة ومعقدة) ، ولكن يجب على معظم القادة عادةً الاعتماد على قدراتهم الطبيعية عند العمل في سياقات غير منظمة (معقدة وفوضوية). لكن في مواجهة التعقيد الأكبر اليوم ، لم يعد الحدس والفكر والكاريزما كافيين. يحتاج القادة إلى أدوات ومقاربات لتوجيه شركاتهم عبر المياه الأقل شيوعًا.
في البيئة المعقدة لعالم الأعمال الحالي ، غالبًا ما يُطلب من القادة التصرف ضد غرائزهم. سيحتاجون إلى معرفة متى يتشاركون السلطة ومتى يستخدمونها بمفردهم ، ومتى ينظرون إلى حكمة المجموعة ومتى يأخذون مشورتهم الخاصة. إن الفهم العميق للسياق ، والقدرة على احتضان التعقيد والمفارقة ، والاستعداد لتغيير أسلوب القيادة بمرونة ستكون مطلوبة للقادة الذين يرغبون في جعل الأمور تحدث في وقت يتزايد فيه عدم اليقين.
مواضيع متصلة:
القسم 3. أساليب القيادة
القسم 4. بناء الفرَق: توسيع القاعدة من أجل القيادة
القيادة الإدارية
القسم 1. تطوير خطّة لبناء القيادة
أسرار التنفيذ الناجح للإستراتيجية
إدارة المخاطر: إطار عمل جديد
بناء منظمة تعليمية
ما هو Web3؟ دليلك إلى (ما يمكن أن يكون) مستقبل الإنترنت.
المراحل الخمس لنضج DEI
العلامة التجارية في عصر وسائل التواصل الاجتماعي
