4 أساطير حول العمل الشخصي ، تبددت

وصلت مشاركة الموظفين إلى مستويات منخفضة مخيفة في كل صناعة تقريبًا ، والتي من المفهوم أنها تثير قلق القادة بشدة ويبحثون عن إجابات لرؤيتهم خلال التعديل الكبير. بدأت كل هذه المشاكل ، هكذا غالبًا ما يذهب المنطق ، عندما أجبر الوباء الكثيرين على العمل عن بعد وتوقفنا عن التواجد معًا . من المؤكد أن إعادة الناس إلى العمل جنبًا إلى جنب والعودة إلى التجمعات الشخصية مثل أحداث التعلم هو الحل السحري. حق؟

ليس تماما. بالنسبة للمبتدئين ، تُظهر الاستطلاعات باستمرار أن الأشخاص يبحثون عن مزيد من المرونة واختيار مكان عملهم ، وليس أقل. أصبحت القدرة على العمل عن بُعد أكثر قيمة من أي وقت مضى ، وهذا لن يتلاشى ، لا سيما بالنظر إلى أن هذه الاتجاهات أقوى بشكل ملحوظ بين العمال الأصغر سنًا.

حتى في المؤسسات التي لا تزال ملتزمة بتقديم عمل هام عن بعد أو هجين للموظفين ، غالبًا ما تكون هناك رغبة بين القادة لتعزيز التعاون مع العودة إلى أحداث التعلم الشخصية.

لكن بصفتنا محترفين في التعلم ، نسمع العديد من الأساطير عندما يتعلق الأمر بما يمكن أن يحققه التعلم الشخصي – أو التجارب الشخصية بشكل عام -. هنا ، سنبدد الأشخاص الذين نسمعهم كثيرًا ونوضح لك كيفية تحقيق أقصى قدر من الاتصال من أحداث التعلم الشخصية.

الخرافة الأولى: التعلم الشخصي أكثر فاعلية

هناك شيء مخادع حول هذا. إذا كانوا صادقين ، فإن معظم الأشخاص الذين يكررون هذه الأسطورة لا يهتمون كثيرًا بفاعلية التعلم – فهم يريدون فقط جمع الناس معًا جسديًا ، ويبدو “التعلم” بمثابة تبرير قوي. ومع ذلك ، فإن الفكرة القائلة بأن التعلم أكثر فاعلية على المستوى الشخصي هي فكرة خاطئة بشكل واضح. في الواقع ، نظرًا لأنه نادرًا ما يوفر فرصًا لممارسة هادفة وردود الفعل ، غالبًا ما يكون التعلم الشخصي أقل تأثيرًا من التعلم المباشر الافتراضي والتعلم الإلكتروني المصمم جيدًا.

الخرافة الثانية: تساعد الأحداث الشخصية في خلق (أو تقوية) الثقافة

على نحو متزايد ، نسمع القادة يجادلون بأن أحداث التعلم الشخصية ضرورية لأنهم مساهمون مهمون في الثقافة التنظيمية. من المفيد التفكير ، للحظة ، فيما إذا كان يمكن أن يكون ذلك صحيحًا. بعد كل شيء ، الثقافة هي المعتقدات والقيم والأعراف والعادات المشتركة التي يتم الاحتفاظ بها وممارستها بانتظام. تتعلق الثقافة بكيفية عملنا معًا ، وكيف نتوقع أن نتصرف مع بعضنا البعض ، والأهداف التي نسعى إليها بشكل جماعي ، والطريقة التي نستجيب بها للتحديات والنكسات. بعبارة أخرى ، الثقافة هي ما نختبره طوال اليوم ، كل يوم نعمل في شركة معينة – إنها بالتأكيد ليست ما نختبره عندما نبتعد عن الروتين “العادي” لمختلف ورش العمل والكلمات الأساسية مع بوفيه عشاء ومشروبات لطيفة.

غالبًا ما يتذكر الناس الذكريات العزيزة عن حضور الأحداث الاجتماعية والمجتمعية بعيدًا عن مكاتبهم ، لكنهم يقعون ضحية نوع من تأثير الهالة ، معتقدين أنه نظرًا لأن التجربة كانت ممتعة ومجزية ، يجب أن تكون أيضًا مؤثرة بعدة طرق أخرى. يمكن أن تكون مثل هذه الأحداث فرصًا مرئية ولا تُنسى للاحتفال بالثقافة ، بالتأكيد. ومع ذلك ، فهي بالتأكيد ليست حيث يتم بناء الثقافة.

الخرافة الثالثة: يحتاج الناس إلى استراحة من شاشاتهم

ليس هناك شك في أن الناس يشعرون بالإرهاق والإرهاق. لا يساعد التحديق في شاشاتنا طوال اليوم والاجتماعات الافتراضية المتتالية. ومع ذلك ، فإن فكرة أنه يمكننا حلها من أجل التوازن المهم بين العمل والحياة وقضايا الصحة العقلية التي يواجهها الموظفون من خلال إرسالهم إلى مركز المؤتمرات لمدة ثلاثة أيام للجلوس في قاعة الرقص والتعرف على “التواجد التنفيذي” هي فكرة سخيفة بصراحة. إذا كان الأشخاص يقضون وقتًا طويلاً جدًا في التحديق في شاشاتهم كل يوم ، فعليك تشجيعهم على الابتعاد بشكل متكرر ويومي، منهم. في الواقع ، عند حضور برامج وفعاليات التعلم متعددة الأيام ، يعاني العديد من الأشخاص من ضغوط أكبر من تراكم العمل ورسائل البريد الإلكتروني التي تتراكم. يجب أن يكون الحل نهجًا طويل الأمد لرفاهية الموظف ، وليس لقطة واحدة من ورش العمل الشخصية.

الخرافة الرابعة: التواصل والتواصل يمكن أن يتم بشكل شخصي فقط

هذه الأسطورة هي نتيجة مباشرة لنكهة معينة من النفور من المخاطرة: إذا كنت لا أعرف كيف أفعل شيئًا ما ، فمن الأسهل أن أقول إنه لا يمكن القيام بهوندعوها اليوم. عندما عملنا بشكل شخصي في الغالب ، كان لدينا معايير واضحة ومخططات معرفية زودتنا بـ “نصوص” ضمنية لكيفية التفاعل مع أشخاص لم نكن نعرفهم جيدًا بالفعل. طوال حياتنا ، شاهدنا أشخاصًا آخرين يفعلون ذلك ، واستوعبنا هذه المعلومات. من المسلم به أنه في الأيام الأولى للوباء ، شعرت محاولة التعرف على الناس فعليًا بغرابة كبيرة جدًا بالنسبة لأولئك منا الذين حاولوا القيام بذلك لأول مرة. شعرنا بالضياع. هل احتفظ بالكاميرا الخاصة بي؟ هل من المفترض أن أنظر إلى الشخص الذي يتحدث … وهل سيلاحظون إذا لم أفعل؟ كيف أعذر نفسي إذا أصبحت المحادثة محرجة؟ هل يجب أن أرفع “يدي” لأتحدث ، أم أنه من المقبول أن أخرج من دون صوت؟ هل من المقبول أن يستمر طفلي في الركض في الخلفية؟

لا يزال التشبيك وتقوية العلاقات الجديدة أمرًا طبيعيًا بالنسبة للكثيرين منا ، على الرغم من أن الذعر الأولي الذي يشعر به غير المألوف يبدو أنه قد تلاشى. لقد أمضى كلانا سنوات عديدة في العمل بشكل شبه حصري تقريبًا ، وبناء العديد من الصداقات الدائمة والوثيقة مع الزملاء على طول الطريق. مع مرور الوقت وقليل من الممارسة ، سنفعل ما فعله البشر دائمًا عندما ظهرت طرق جديدة للتواصل (فكر في الهاتف ، والبريد الإلكتروني ، والرسائل النصية ، ووسائل التواصل الاجتماعي): سنتمكن من ذلك.

متى (وكيف) لا يزال من المهم أن نكون معًا؟

كل ما يقال ، يريد الناس فرصًا للتواصل الشخصي. وجدت دراسة استقصائية حديثة أن ثلثي الموظفين يريدون بعض العمل الشخصي أو فرص التعاون بعد الوباء. ووجد أيضًا أنهم يريدون أن يكونوا جزءًا من ثقافة الرعاية ، والتعبيرات الطبيعية للدفء والتعاطف التي تعطي انطباعًا عن الاهتمام بالبشر يمكن أن تكون أوضح وأكثر قوة عندما نكون معًا جسديًا. هذا لأن لدينا جميع إشارات الاتصال تحت تصرفنا: الكلمات ونبرة الصوت وتعبيرات الوجه والإيماءات ولغة الجسد. قد يكون من الممكن (إذا كان ذلك مناسبًا ومرحبًا به) لمس اليدين أو العناق.

لتحقيق أقصى استفادة من هذه الفرص الشخصية للاتصال ، نحتاج إلى جعلها طوعية واستراتيجية ومقصودة:

تطوعي

قد تميل إلى التفكير في أنك تعرف ما هو الأفضل لشعبك ، لكن لا تجبرهم على الاجتماع معًا إذا لم يرغبوا في ذلك. احترم شعور موظفيك بما هو أفضل بالنسبة لهم واسمح لهم بتحديد متى وأين سيعودون إلى التجمع الشخصي كدالة لمستوى وظروف راحتهم. لطالما تم الاعتراف بالاستقلالية والشعور بالاختيار كمحفزات بشرية أساسية ، ويمكن للشركات التي تقدم المزيد من ذلك أن تتمتع بميزة في المنافسة على المواهب. تجربتنا الخاصة مع متعلمينا بعد الجائحة هي أن نصفهم تقريبًا أو أكثر لا يرغبون في العودة إلى التعلم الشخصي عندما تتاح لهم الفرصة. يجب على القادة أن يسألوا أنفسهم: هل أنا متأكد من أن التواجد الشخصي هو ما يلزمني لدرجة أنني على استعداد للمخاطرة بعزل نصف قوتي العاملة؟

استراتيجية

الأشخاص الذين لديهم القليل من القواسم المشتركة بصرف النظر عن الشركة التي يعملون بها لا يقومون عادة بالكثير من “التواصل” مع أشخاص جدد في الأحداث. ما يفعلونه ، بشكل ساحق ، هو التسكع حول الأشخاص الذين يعرفونهم بالفعل. نعم ، يمكن أن تحدث اتصالات جديدة عندما تجتمع مجموعات غير مألوفة من الناس لتجارب قصيرة عرضية ؛ ومع ذلك ، من خلال تجربتنا ، تميل هذه التفاعلات إلى أن تكون ودية ولكنها تفتقر إلى الجوهر.

تكمن القيمة الحقيقية للأحداث الشخصية في تعميق الروابط الحالية ، خاصة بالنسبة لفرق الأشخاص الذين يعملون معًا. هذا هو المكان الذي تُتاح فيه الفرصة لإرسال “إشارات اجتماعية” – إشارات تنقل احترامنا وإعجابنا وتعاطفنا مع الآخرين – تستفيد من قدرتنا على تضخيمها من خلال حضورنا المادي (على سبيل المثال ، من خلال الابتسامات والتواصل الدائم بالعين والإيماءات وما إلى ذلك) . هذه الإشارات مهمة جدًا للأشخاص الذين يكون اتصالهم جوهريًا – الذين لديهم أشياء مشتركة ذات مغزى ، أو يعملون معًا بشكل متكرر ، أو يتشاركون أهدافًا مشتركة.

متعمد

فوائد التواصل الشخصي لا “تحدث” فقط. يجب تهيئة الظروف التي تشجع شيئًا ما يتجاوز المحادثة السطحية والمحادثات الصغيرة ، بطرق منظمة وغير منظمة. حددت عقود من البحث أنواع الأنشطة التي تميل إلى تعزيز الترابط الاجتماعي ، والتي تشمل:

• ممارسة الألعاب وحل المشكلات بطريقة إبداعية : يوفر فرصًا للتعاون والتنسيق والمزامنة. تشير الأبحاث الحديثة إلى أن الفرق تكون أكثر إبداعًا عندما تكون معًا جسديًا لأن التركيز المعرفي الضيق نسبيًا الناجم عن تقنية مؤتمرات الفيديو يحد من توليد الأفكار الإبداعية.
• رواية القصص ومشاركة المنظور : يسمح بالتعبير عن الذات ، واكتشاف الخبرات المشتركة ، وفرصة التأكيد والتعاطف.
• الانخراط في الطقوس : يخلق الفرصة للمشاركة في تجربة سلوكيات مشتركة هادفة تشير إلى هوية مشتركة أو عضوية جماعية.
• الاستمتاع : الفكاهة والضحك والموسيقى والحركة الطبيعية (مثل الرقص) والخيال والترقب والمفاجأة وبالطبع الطعام والشراب اللذيذ هي مصادر بشرية عالمية للمتعة. نشعر بأننا أكثر ارتباطًا بأولئك الذين نشارك معهم لحظات الفرح والبهجة.

تجدر الإشارة إلى أنه بينما يمكن أن يؤدي التواجد الجسدي معًا إلى تضخيم تأثير هذه الأنشطة ، إلا أنه لا يزال بإمكانك الاستفادة منها تقريبًا لإحداث تأثير قوي. غالبًا ما يكون التحدي هو العثور على تلك التي تعمل بشكل جيد في بيئة افتراضية. في Ernst & Young LLP ، أنشأنا مؤخرًا مستودعًا عبر الإنترنت يضم عشرات الألعاب الممتعة التي يمكن للفرق لعبها افتراضيًا أو شخصيًا لتعزيز ترابطهم. يمكن تصفية الألعاب حسب الوقت وحجم الفريق وسهولة التيسير لمساعدة الفرق في العثور على النشاط الذي يناسب احتياجاتهم.

. . .

لقد تعطلت طرق عملنا بشكل دائم. لن نعود ، وهذا ليس بالأمر السيئ على الإطلاق. بالتأكيد ، لدينا بعض الأشياء لنكتشفها. إن الوصول إلى غد أفضل يعني الاستعداد للتشكيك بشكل حاسم في افتراضاتنا حول ما يحتاجه الناس للمشاركة والوفاء والإنتاجية. إنه يعني عدم محاولة فهم ما يبدو وكأنه إجابات “سهلة” ، وبدلاً من ذلك قبول التغيير والخيارات الصعبة التي تأتي معه أحيانًا. إنه يعني الاستماع حقًا إلى موظفينا ، والثقة في حكمهم ، واستخدام علم السلوك البشري لتهيئة الظروف المثلى التي يمكنهم من خلالها التواصل والازدهار. لا تقلق … سوف نتعامل مع الأمر.