الإدارة الإستراتيجية للميزة التنافسية
خلال الجزء الأفضل من عقد من الزمان ، كانت الإستراتيجية كلمة طنانة في مجال الأعمال . كبار المسؤولين التنفيذيين يفكرون في الأهداف والمهام الاستراتيجية. يقوم المديرون على طول الخط بتوضيح استراتيجيات المنتج / السوق. يضع الرؤساء الوظيفيون “استراتيجيات” لكل شيء بدءًا من البحث والتطوير وحتى مصادر المواد الخام وعلاقات الموزعين. مجرد التخطيط فقد بريقه. لقد تحول جميع المخططين إلى استراتيجيين.
قد يكون كل هذا قد طمس مفهوم الاستراتيجية ، لكنه ساعد أيضًا في تحويل انتباه المديرين من الجوانب الفنية لعملية التخطيط إلى القضايا الموضوعية التي تؤثر على رفاهية مؤسساتهم على المدى الطويل. كانت الدلائل على حدوث تغيير حقيقي في تركيز تخطيط الأعمال واضحة لبعض الوقت في أداء بعض الشركات المتعددة الجنسيات الكبيرة والمعقدة – جنرال إلكتريك ، نورثرن تيليكوم ، ميتسوبيشي للصناعات الثقيلة ، وسيمنز إيه جي ، على سبيل المثال لا الحصر.
فبدلاً من التصرف مثل بيروقراطيات كبيرة غير عملية ، كانوا يقفزون برشاقة إلى منافسين أصغر من خلال ابتكارات تقنية أو سوقية ، بأسلوب ريادي حقيقي . لقد كانوا ينفذون ما يبدو أنه استراتيجيات عمل مدروسة جيدًا بشكل متماسك ومتسق ، وفي كثير من الأحيان بسرعة مذهلة. مرارًا وتكرارًا ، كانوا يربحون حصصًا في السوق بعيدًا عن المنافسين الذين تتم إدارتهم بشكل تقليدي.
ما هو مصدر النشاط الريادي الملحوظ لهذه الشركات العملاقة؟ هل هو نتيجة استثماراتهم الكبيرة في التخطيط الاستراتيجي ، والتي يبدو أنها أنتجت شيئًا مثل قفزة نوعية في تعقيد عمليات التخطيط الاستراتيجي؟ إذا كان الأمر كذلك ، فما الدروس التي يمكن استخلاصها من الخطوات التي اتخذوها والخبرة التي اكتسبوها؟
البحث عن الأنماط المشتركة
لاستكشاف هذه الأسئلة ، شرعنا في فحص منهجي للعلاقة بين التخطيط الرسمي والأداء الاستراتيجي عبر مجموعة واسعة من الشركات (انظر الشريط الجانبي). بحثنا عن الأنماط الشائعة في تطوير أنظمة التخطيط بمرور الوقت. على وجه الخصوص ، درسنا تطورها في تلك الشركات العملاقة حيث بدا أن التخطيط الرسمي واتخاذ القرارات الإستراتيجية متشابكان بشكل وثيق وفعال.
تشير النتائج التي توصلنا إليها إلى أن التخطيط الاستراتيجي الرسمي يتطور بالفعل على طول خطوط متشابهة في شركات مختلفة ، وإن كان ذلك بمعدلات متفاوتة من التقدم. يمكن تقسيم هذا التقدم إلى أربع مراحل متتالية ، تتميز كل منها بتقدم واضح على سابقتها من حيث الصياغة الصريحة للقضايا والبدائل ، وجودة عمل الموظفين التحضيري ، واستعداد الإدارة العليا للمشاركة في عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي وتوجيهها ، والفعالية من التنفيذ.
لقد أثبت تطور النموذج المكون من أربع مراحل الذي سنصفه بالفعل أنه مفيد في تقييم أنظمة وعمليات التخطيط المؤسسي وفي توضيح طرق تحسين فعاليتها.
في هذه المقالة ، نصف كل مرحلة من المراحل الأربع ، مع التركيز بشكل خاص على المرحلة الرابعة ، وهي المرحلة التي اخترناها لتسمية الإدارة الإستراتيجية. من أجل إبراز الاختلافات بين المراحل الأربع ، سيتم رسم كل منها بضربات عريضة إلى حد ما. من الواضح أنه ليست كل الشركات في عينتنا تتلاءم مع النمط بدقة ، لكن التعميمات قابلة للتطبيق على نطاق واسع للجميع.
المرحلة الأولى: التخطيط المالي الأساسي
تتبع معظم الشركات أصول نظام التخطيط الرسمي إلى عملية إعداد الميزانية السنوية حيث يتم تحويل كل شيء إلى مشكلة مالية. تتطور الإجراءات للتنبؤ بالإيرادات والتكاليف واحتياجات رأس المال ولتحديد حدود ميزانيات المصروفات على أساس سنوي. تقارير نظم المعلومات عن الأداء الوظيفي بالمقارنة مع أهداف الميزانية.
غالبًا ما تعرض الشركات في المرحلة الأولى استراتيجيات عمل قوية ، لكن نادرًا ما يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها. بدلا من ذلك ، هم موجودون. قد يكون المؤشر الملموس الوحيد على وجود استراتيجية عمل هو معدل نمو الأرباح المتوقع ، والذي يتم تأهيله أحيانًا من خلال أهداف معينة للدين / حقوق الملكية أو أهداف مالية صريحة أخرى.
تعتمد جودة إستراتيجية المرحلة الأولى بشكل كبير على الرئيس التنفيذي والفريق الأعلى. هل يعرفون حقًا منتجات وأسواق شركاتهم ولديهم فكرة جيدة عما سيفعله المنافسون الرئيسيون بعد ذلك؟ بناءً على معرفتهم بهيكل التكلفة الخاص بهم ، هل يمكنهم تقدير تأثير المنتج أو التغيير التسويقي على مصانعهم أو نظام التوزيع أو قوة المبيعات لديهم؟ إذا كان الأمر كذلك ، وإذا لم يخططوا لنمو الأعمال التجارية خارج الحدود التقليدية ، فقد لا يحتاجون إلى إنشاء جهاز تخطيط باهظ الثمن.
المرحلة الثانية: التخطيط القائم على التنبؤ
ومع ذلك ، تتطلب تعقيدات معظم الشركات الكبيرة توثيقًا أكثر وضوحًا للاستراتيجيات المفهومة ضمنيًا للمرحلة الأولى. مدير واحد.
عادة ما يكون الحذاء أول من يقرص في التخطيط المالي. بينما يكافح أمناء الخزانة لتقدير الاحتياجات الرأسمالية والمقايضة بخطط التمويل البديلة ، فإنهم وموظفوهم يستقراء الاتجاهات السابقة ويحاولون توقع التأثير المستقبلي للقوى السياسية والاقتصادية والاجتماعية. وهكذا تبدأ المرحلة الثانية ، التخطيط القائم على التنبؤ. معظم التخطيط بعيد المدى أو التخطيط الاستراتيجي اليوم هو نظام المرحلة الثانية.
في البداية ، يختلف هذا التخطيط عن الميزانية السنوية فقط في طول إطارها الزمني. ومع ذلك ، في وقت قريب جدًا ، يحبط العالم الحقيقي المخططين من خلال اختلافهم بشكل عكسي عن توقعاتهم.
استجابةً لذلك ، يصل المخططون عادةً إلى أدوات تنبؤ أكثر تقدمًا ، بما في ذلك تحليل الاتجاهات ونماذج الانحدار ، وفي النهاية ، نماذج محاكاة الكمبيوتر. لقد حققوا بعض التحسن ، لكن ليس بالقدر الكافي. عاجلاً أم آجلاً ، تفشل الخطط القائمة على النماذج التنبؤية في الإشارة إلى التحولات البيئية الرئيسية التي لا تظهر فقط بعد وقوعها ، بل لها أيضًا تأثير كبير وسلبي عادةً على ثروات الشركات.
ومع ذلك ، فإن المرحلة الثانية تحسن فعالية اتخاذ القرار الاستراتيجي. إنه يفرض على الإدارة مواجهة الآثار طويلة الأجل للقرارات والتفكير في التأثير المحتمل على الأعمال للاتجاهات الحالية الواضحة ، قبل أن تظهر التأثيرات في بيانات الدخل الحالية. غالبًا ما تؤدي المشكلات التي تتناولها الخطط المستندة إلى التوقعات – على سبيل المثال ، تأثير التضخم على احتياجات رأس المال المستقبلية أو الغزوات التي قد تحدثها الشركات المصنعة الأجنبية في الأسواق المحلية – إلى اتخاذ قرارات تجارية في الوقت المناسب تعزز المركز التنافسي طويل الأجل للشركة.
من أكثر المنتجات الثانوية المثمرة للمرحلة الثانية التخصيص الفعال للموارد. تحت ضغط قيود الموارد طويلة الأجل ، يتعلم المخططون كيفية إعداد تدفق دوري لرأس المال والموارد الأخرى بين وحدات الأعمال. الأداة الرئيسية هي تحليل المحفظة ، وهو جهاز لترتيب أعمال الشركة المتنوعة بشكل بياني على بعدين: القوة التنافسية وجاذبية السوق.
ومع ذلك ، كما تمارس شركات المرحلة الثانية ، يميل تحليل المحفظة إلى أن يكون ثابتًا ويركز على القدرات الحالية ، بدلاً من البحث عن الخيارات. علاوة على ذلك ، فهي حتمية – أي يتم استخدام موقع الشركة في المصفوفة لتحديد الإستراتيجية المناسبة ، وفقًا لصيغة عامة. وعادة ما تعتبر شركات المرحلة الثانية أن وضع المحفظة هو المنتج النهائي للتخطيط الاستراتيجي ، وليس كنقطة انطلاق.
تقوم أنظمة المرحلة الثانية أيضًا بعمل جيد في تحليل الاتجاهات طويلة الأجل وتحديد الأهداف (على سبيل المثال ، تحسين الإنتاجية أو استخدام رأس المال بشكل أفضل). ولكن بدلاً من طرح قضايا العمل الرئيسية على السطح ، فإنهم غالبًا ما يدفنونها تحت كميات كبيرة من البيانات. علاوة على ذلك ، يمكن لأنظمة المرحلة الثانية أن تحفز المديرين في الاتجاه الخاطئ ؛ عادة ما يركز كل من برنامج التعويضات التحفيزية والمكافآت والقيم غير الرسمية على الأداء التشغيلي قصير أو متوسط الأجل على حساب الأهداف طويلة الأجل. باختصار ، يصبح تخطيط المرحلة الثانية بكل سهولة روتينًا ميكانيكيًا ، حيث يقوم المديرون ببساطة بنسخ خطة العام الماضي ، وإجراء بعض التعديلات على نقص الأداء ، وتمديد خطوط الاتجاه لمدة 12 شهرًا أخرى في المستقبل.
المرحلة الثالثة: التخطيط الخارجي
في بيئة سريعة التغير ، يمكن للأحداث أن تجعل توقعات السوق عفا عليها الزمن بين عشية وضحاها. بعد أن عانى المخططون مرارًا وتكرارًا من مثل هذه الإحباطات ، بدأوا يفقدون ثقتهم في التنبؤ وبدلاً من ذلك يحاولون فهم ظواهر السوق الأساسية التي تقود التغيير. غالبًا ما تكون النتيجة فهمًا جديدًا للمحددات الرئيسية لنجاح الأعمال ومستوى جديد من فعالية التخطيط ، المرحلة الثالثة.
في هذه المرحلة ، يكون تخصيص الموارد ديناميكيًا وخلاقًا. يبحث مخططو المرحلة الثالثة الآن عن فرص “لتحويل نقطة” الأعمال في مصفوفة المحفظة إلى قطاع أكثر جاذبية ، إما عن طريق تطوير قدرات أعمال جديدة أو عن طريق إعادة تعريف السوق لتناسب نقاط قوة شركاتهم بشكل أفضل. قامت مجموعة يابانية ذات قدرة تصنيع فولاذية غير مستغلة في حوض بناء السفن الخاص بها وأعمال مداخن الخرسانة الشاهقة المتعثرة بدمجهما في مشروع ناجح لمكافحة التلوث.
اقرأ المزيد عن
في البحث عن طرق جديدة لتحديد احتياجات العملاء وتلبيتها ، يحاول استراتيجيو المرحلة الثالثة النظر إلى عروض منتجات شركاتهم وعروض منافسيهم من وجهة نظر شخص خارجي موضوعي. على سبيل المثال ، قام أحد مصنعي المعدات الثقيلة بتعيين فريق إستراتيجي لإجراء هندسة عكسية لمنتج المنافس ، وإعادة بناء مرافق التصنيع الخاصة به على الورق ، وتقدير تكلفة التصنيع لمنتج المنافس في مصنع المنافس. اكتشف أعضاء الفريق أن تحسينات التصميم منحت المنافس ميزة كبيرة في تكلفة الإنتاج بحيث لا جدوى من محاولة التنافس على السعر. لكنهم وجدوا أيضًا أن تكاليف الصيانة والوقود المنخفضة لمنتجهم الخاص توفر للعملاء مدخرات واضحة على أساس تكلفة دورة الحياة. وفقاً لذلك، تم تدريب فريق المبيعات على بيع مزايا تكلفة دورة الحياة. على مدى السنوات الثلاث التالية ، زادت الشركة حصتها في السوق بمقدار 30٪ وضاعف صافي أرباحها.
استراتيجية أخرى ، مشتقة من منظور خارجي ، ابتكرتها شركة أمريكية لتصنيع السلع الصناعية. عندما انخفضت المبيعات في أحد خطوط إنتاجها الرئيسية بسرعة بعد إدخال منتج تنافسي جديد أرخص ، قررت معرفة السبب. من خلال المقابلات الميدانية مع العملاء ، اكتشفت أن شريحة المبيعات قد أوشكت على الانتهاء ، وهو أمر لم يدركه المنافسون. نظرًا لأن مبيعات المنتج قد انخفضت إلى عدد قليل من الأسواق الأساسية حيث لم يكن هناك بديل فعال من حيث التكلفة ، فقد قررت تقديم المزيد من الدعم وراء خط الإنتاج هذا ، تمامًا كما كانت المنافسة تغلق مصانعها.
قامت الشركة المصنعة بتدريب فريق المبيعات لخدمة هؤلاء الموزعين الذين استمروا في حمل الخط وقاموا بمراجعة الأسعار للحصول على توزيع تنافسي من خلال ترتيبات الموزع الرئيسي. حتى أنها قاومت خطوة الاتحاد التجاري لتقليل متطلبات السلامة التي تفرضها الحكومة للتعامل مع المنتجات الأحدث. بحلول الوقت الذي كانت استراتيجيته واضحة للمنافسين ، كانت الشركة المصنعة قد أنشأت بحزم مركز توزيع في جزء صغير ولكن جذاب من المنتجات / السوق.
مفهوم ادارة امن الدولة.
السمة المميزة لتخطيط المرحلة الثالثة في الشركات المتنوعة هي التجميع الرسمي للأعمال ذات الصلة في وحدات عمل إستراتيجية (SBUs) أو كيانات تنظيمية كبيرة ومتجانسة بما يكفي لممارسة سيطرة فعالة على معظم العوامل التي تؤثر على أعمالهم. يتعرف مفهوم SBU على مستويين استراتيجيين متميزين: قرارات الشركة التي تؤثر على شكل واتجاه المؤسسة ككل ، وقرارات وحدة الأعمال التي تؤثر فقط على وحدة إدارة الأعمال الفردية التي تعمل في بيئتها الخاصة. وبالتالي يتم تجميع التخطيط الاستراتيجي في أجزاء ذات صلة بصانعي القرار الفرديين ، ويرتبط تطوير الإستراتيجية بتنفيذ الإستراتيجية كمسؤولية صريحة لإدارة التشغيل.
هناك قيود على مفهوم ادارة امن الدولة. لا يمكن تصنيف العديد من المؤسسات ، مثل الشركات المتكاملة رأسياً في الصناعات الموجهة نحو العمليات ، بدقة إلى وحدات أعمال منفصلة لأن أعمالها تشترك في موارد مؤسسية مهمة – المبيعات و / أو التصنيع و / أو البحث والتطوير. في حالات أخرى ، قد تملي الإستراتيجية توجهًا منسقًا من قبل العديد من وحدات الأعمال لتلبية احتياجات مجموعة عملاء مشتركة ، مثل البيع لصناعة السيارات أو بناء مركز الشركة في البرازيل. في حالات أخرى ، يمكن أن تكون القوة الشرائية المشتركة للعديد من وحدات إدارة الأعمال أو حرية نقل التقنيات من شركة إلى أخرى أكثر قيمة من فرصة اتخاذ قرارات موجهة للربح في وحدات أعمال منفصلة. فمثلا:
- وجدت شركة كيميائية كبرى أن العديد من منافسيها ، الذين نما حجمًا كبيرًا بما يكفي للاندماج في إنتاج المواد الخام ، بدأوا في تقويض ميزتها التنافسية التاريخية كمنتج متكامل تمامًا. يرجع جزء من السبب إلى أنه من خلال ترخيص تقنية معينة للمنافسة ، فقد تخلت الشركة عن ميزة تكلفة المواد الخام التي لا يمكن أن تتطابق مع مصانعها القديمة. ومع ذلك ، كانت المشكلة الأساسية هي أن مديري منتجاتها كانوا منشغلين بالتهديدات التنافسية في عدد قليل فقط من العديد من قطاعات المنتجات / السوق التي يخدمونها. كانت القرارات التي بدت منطقية على مستوى وحدة الأعمال الفردية تضيف إلى المشاكل العميقة للشركة ككل.
- قسم مورد رئيسي للمعدات الصناعية أعمال المرافق الكهربائية الخاصة به إلى وحدتي SBU ، وأعمال لتوليد الطاقة وأعمال نقل الطاقة. بعد فوات الأوان ، اكتشفت الإدارة العليا أن أياً من إدارة أمن الدولة لم تعتبر معدات مكافحة التلوث جزءًا من ميثاقها الشرعي. ونتيجة لذلك ، وجدت الشركة نفسها غير قادرة على تقديم عطاءات على هذا النشاط التجاري – الذي يمثل ربع الإنفاق الرأسمالي الكامل على المرافق الكهربائية.
تتمثل أهم طريقة تختلف فيها المرحلة الثالثة عن المرحلة الثانية في أنه من المتوقع أن يقدم مخططو الشركات عددًا من البدائل للإدارة العليا. يتميز كل خيار عادةً بملف تعريف مختلف للمخاطر / المكافآت أو يعطي الأولوية لهدف مختلف (على سبيل المثال ، تأمين وظيفي أكبر بتكلفة معينة لعائد الاستثمار). هذا التغيير واسع الانتشار. في الواقع ، إحدى الطرق البسيطة لتحديد ما إذا كانت الشركة قد تقدمت إلى المرحلة الثالثة هي سؤال المديرين عما إذا كان رئيسهم سيعتبر تقديم بدائل إستراتيجية كعلامة على التردد.
يصبح نهج “الاستراتيجيات البديلة” قوة وضعف تخطيط المرحلة الثالثة ، لأنه يبدأ في فرض عبء ثقيل – غير مقبول أحيانًا – على الإدارة العليا. نظرًا لانتشار القدرة التنظيمية للتخطيط التفصيلي للمنتج / السوق ووحدة الأعمال عبر المنظمة ، فإن عدد القضايا المثارة والبدائل التي تظهر على السطح والفرص التي يتم تطويرها تتوسع بشكل مثير للقلق. سرعان ما يدرك كبار المديرين أن الخيارات الواضحة يتم اتخاذها من قبل المخططين والمديرين في أعماق المؤسسة دون مشاركة عالية المستوى – وأن هذه القرارات يمكن أن تؤثر بشكل كبير على القوة التنافسية لشركاتهم ورفاهيتها على المدى الطويل. هذه المعرفة تزعج الإدارة العليا وتدفعها إلى مشاركة أكبر في عملية التخطيط ، المرحلة الرابعة.
المرحلة الرابعة: الإدارة الإستراتيجية
تنضم المرحلة الرابعة إلى التخطيط الاستراتيجي والإدارة في عملية واحدة. فقط عدد قليل من الشركات التي درسناها تتم إدارتها بشكل استراتيجي بشكل واضح ، وجميعها شركات تصنيع متعددة الجنسيات ومتنوعة. إن التحدي المتمثل في التخطيط لاحتياجات مئات الأعمال المختلفة والمتطورة بسرعة ، والتي تخدم آلاف المنتجات / الأسواق في عشرات البيئات الوطنية المتميزة ، دفعهم إلى إنشاء تقنيات تخطيط متطورة وفريدة من نوعها. ومع ذلك ، ليس أسلوب التخطيط هو الذي يميز هذه المنظمات عن بعضها البعض ، بل بالأحرى الدقة التي تربط بها الإدارة التخطيط الاستراتيجي بعملية صنع القرار التشغيلي. يتم تحقيق ذلك إلى حد كبير من خلال ثلاث آليات:
- إطار عمل للتخطيط يتخطى الحدود التنظيمية ويسهل اتخاذ القرارات الاستراتيجية بشأن مجموعات العملاء والموارد.
- عملية تخطيط تحفز التفكير الريادي.
- نظام قيم مؤسسي يعزز التزام المديرين باستراتيجية الشركة.
إطار التخطيط.
كما لوحظ سابقًا ، تعتمد العديد من شركات المرحلة الثالثة على مفهوم وحدة إدارة الأعمال لتوفير إطار عمل للتخطيط – غالبًا مع نتائج مخيبة للآمال. ومع ذلك ، هناك في كثير من الأحيان المزيد من المستويات التي يجب أن تتخذ فيها قرارات مهمة من الناحية الإستراتيجية من المستويين الضمنيين في نظرية ادارة امن الدولة. علاوة على ذلك ، قد لا يكون الهيكل التنظيمي اليوم هو الإطار المثالي للتخطيط لأعمال الغد ، وقد تقوم الشركة المدارة استراتيجيًا بترتيب عملية التخطيط الخاصة بها على ما يصل إلى خمسة مستويات تخطيط متميزة:
- تخطيط المنتج / السوق: أدنى مستوى يتم عنده التخطيط الاستراتيجي هو وحدة المنتج / السوق ، حيث يتم عادةً تخطيط المنتج والسعر والمبيعات والخدمة وتحديد المنافسين. غالبًا ما لا يتحكم مخططو المنتج / السوق في مجموعات مختلفة من مرافق التصنيع ، ولذا يجب عليهم قبول مجموعة محددة مسبقًا من اقتصاديات الأعمال.
- تخطيط وحدة الأعمال: يتم تنفيذ الجزء الأكبر من جهود التخطيط في معظم شركات التصنيع والبيع المتنوعة على مستوى تتحكم فيه الشركات القائمة بذاتها إلى حد كبير في وضعها في السوق وهيكل التكلفة. تصبح خطط وحدات الأعمال الفردية هذه اللبنات الأساسية للخطة الإستراتيجية للشركة.
- تخطيط الموارد المشتركة: لتحقيق وفورات الحجم أو لتجنب مشكلة الكتلة الحرجة الفرعية (على سبيل المثال ، في مرافق البحث والتطوير) ، يتم تقاسم الموارد. في بعض الحالات ، يكون تعيين أولويات الموارد لوحدات عمل مختلفة أو وضع خطة لإدارة مورد مؤسسي ككل أمرًا مهمًا من الناحية الاستراتيجية. في الصناعات القائمة على الموارد أو الموجهة نحو العمليات ، غالبًا ما تحدد استراتيجيات وحدات الموارد المشتركة أو تقيد إستراتيجية وحدة الأعمال.
- تخطيط الاهتمام المشترك: في بعض الشركات الكبيرة ، يلزم مستوى متميز من مسؤولية التخطيط لابتكار استراتيجيات تلبي الاحتياجات الفريدة لبعض الصناعات أو مجموعات العملاء الجغرافيين أو للتخطيط للتقنيات (مثل المعالجات الدقيقة والألياف الضوئية) التي يستخدمها عدد من وحدات العمل.
- التخطيط على مستوى الشركة: تحديد الاتجاهات التقنية والسوقية العالمية التي لم يتم تحديدها من قبل مخططي وحدات الأعمال ، وتحديد أهداف الشركة ، وتعبئة الموارد المالية والبشرية لتحقيق هذه الأهداف هي في النهاية مسؤولية المقر الرئيسي للشركة.
بالنسبة للشركات العاملة في عدد قليل فقط من المنتجات / الأسواق وثيقة الصلة ، قد يكون إطار التخطيط المكون من مستويين أو ثلاثة مستويات مناسبًا تمامًا. حتى عند الحاجة إلى مستويات تخطيط إضافية ، لا تحتاج هذه الشركات إلى إدخال مستوى آخر من التسلسل الهرمي التنظيمي من أجل تخطيط الموارد المشتركة أو مشاكل قطاع العملاء. ومع ذلك ، تشير التجربة إلى أنه من المهم التعرف على مثل هذه القضايا حيثما وجدت وتعيين مسؤولية تخطيط واضحة إلى فرد أو مجموعة مناسبة في المنظمة.
اقرأ المزيد عن
خلاف ذلك ، يمكن أن تنزلق قرارات العمل الحاسمة بين الشقوق ، وقد تجد الشركة ككل نفسها غير قادرة على الاستفادة من فرصها الاستراتيجية. نظرًا لأن اختيار إطار عمل للتخطيط سوف يميل إلى التأثير على مجموعة البدائل المقترحة ، فإن القليل من خيارات التخطيط الاستراتيجي هي الأكثر أهمية. وبالتالي ، فإن تعريف إطار التخطيط الاستراتيجي هو مسؤولية محورية للإدارة العليا ، يدعمها موظفو التخطيط المؤسسي.
عملية التخطيط.
أثناء التخطيط بشكل شامل ودقيق قدر الإمكان ، تحاول شركات المرحلة الرابعة أيضًا الحفاظ على مرونة وإبداع عملية التخطيط الخاصة بهم.
يتمثل أحد نقاط الضعف الرئيسية في عمليات التخطيط الاستراتيجي للمرحلة الثانية والثالثة في التشابك الذي لا مفر منه في التقويم الرسمي للشركة. يتدهور التخطيط الاستراتيجي بسهولة إلى عملية بيروقراطية تخدير العقل ، تتخللها اجتماعات تخطيط رسمية طقسية لا تُعلم الإدارة العليا ولا تساعد مديري الأعمال في إنجاز وظائفهم. من المعروف أن مديري الأقسام يحاولون الهروب من عبء التخطيط السنوي “غير المجدي” من خلال اقتراح دمج أعمالهم في وحدات إدارة أعمال أخرى ، على الأقل لأغراض التخطيط.
لتجنب مثل هذه المشاكل ، قررت إحدى التكتلات الأوروبية أن تقوم كل وحدة من وحدات إدارة الأعمال التابعة لها بدراسة أعمالها بدقة ، ووضع استراتيجية مفصلة ، ثم إعادة التخطيط حسب الضرورة. لقد وجدت أن الأعمال التي تدار بشكل جيد في الصناعات المستقرة نسبيًا يمكن أن توجد في كثير من الأحيان بشكل مريح للغاية مع المراقبة الروتينية للأهداف الاستراتيجية كل ربع سنة ومراجعة استراتيجية مكثفة كل ثلاث إلى خمس سنوات. يخصص الوقت الذي يتم توفيره من جلسات التخطيط السنوية التفصيلية لكل عمل تجاري للأعمال في بيئات سريعة التغير أو تلك التي لا تعمل وفقًا لمخطط الشركة.
نظرًا لأنه من الصعب إضفاء الطابع المؤسسي على عملية يمكن أن تنتج خططًا إبداعية بشكل موثوق ، فإن الشركات المدارة استراتيجيًا تتحدى وتحفز تفكير مديريها من خلال:
- التشديد على القدرة التنافسية: كان شرط الفهم الشامل لاستراتيجيات المنافسين مؤخرًا هو الخطاب الرئيسي للتخطيط لشركة منتجات كهربائية أمريكية معروفة جيدًا بالتزامها بالتخطيط. تأتي الإدارة العليا إلى اجتماعات التخطيط التي يعدها موظفوها لتحمل بعض القضايا أو الأحداث الرئيسية. “إذا كان منافسونا ، كما تقول ، على بعد ثلاث سنوات فقط من إدخال المعالجات الدقيقة في وحدات التحكم الخاصة بهم ، فلماذا يتحدثون عنها بالفعل في تقاريرهم السنوية؟” قد يسأل الرئيس. “ما التوفير في التكلفة الذي يمكن لعملائنا تحقيقه باستخدام المعدات التي يتم التحكم فيها عن طريق المعالجات الدقيقة؟” أو “من هم مهندسو منافسينا الرائدين؟” لا يتطلب الأمر سوى جلسة استجواب واحدة لتوعية مديري الأقسام بالفجوات الموجودة في معلوماتهم التنافسية.
- التركيز على موضوع معين: تعمل العديد من الشركات الكبرى بشكل دوري على تنشيط عمليات التخطيط الخاصة بها من خلال مطالبة مديريها بوضع خطط سنوية رئيسية لموضوع محدد. تم استخدام الأعمال التجارية الدولية وتكنولوجيا عمليات التصنيع الجديدة وقيمة منتجاتنا للعملاء وقنوات التوزيع البديلة بنجاح. هذا النهج له حدود واضحة: فهو لا يعمل مع وحدات العمل المتعثرة ، ويجب تجنبه حتى تثبت قيمة التخطيط الرسمي بشكل جيد.
- أهداف التفاوض: تحاول العديد من الشركات التفاوض على أهداف متسقة استراتيجيًا بين مقر الشركة والإدارة العامة لوحدة الأعمال. قال المدير العام الجديد لقسم يواجه مشكلة : “نريد عامين و 35 مليون دولار من الاستثمارات الإضافية لنثبت لكم أنه يمكننا تحويل هذا إلى هامش ربح إجمالي بنسبة 35 ٪ “. “خلال ذلك الوقت ، لن نحقق ربحًا صفريًا ، لكننا سنقوي حصتنا في السوق بثلاث نقاط وتقليل نفايات المواد في مصنعنا في أتلانتا من 10 ٪ إلى 3 ٪ . بدلاً من ذلك ، يمكنك الحصول على 4 ملايين دولار سنويًا في العام المقبل و دولار6 ملايين سنة بعد ذلك. لا يوجد استثمار ، وفقط خسارة في الحد الأدنى من الأسهم. لكن كن مستعدًا لبيع القسم بأكمله ، لأنه بعد ذلك كل شيء ينحدر “. في مواجهة الخيارات الواضحة ، يمكن لإدارة الشركة أن تقترح أفكارًا وامتيازات من شأنها أن تعدهم بمعظم نمو حصتهم وبعض الربحية مقابل التزام نقدي أقل بكثير مقدمًا.
- المطالبة برؤى استراتيجية:إن تجنب المنافسة من خلال نهج غير مباشر هو جوهر الاستراتيجية الإبداعية والمبتكرة: إعادة صياغة وظيفة المنتج ، أو تطوير طرق تصنيع جديدة أو قنوات توزيع ، أو اكتشاف أبعاد المنافسة التي يتجاهلها المنافسون التقليديون. تتمثل إحدى طرق توليد هذا النوع من التفكير في مطالبة كل مدير أعمال بوصف ميزة العمل المحددة التي ينوي تحقيقها. تقوم الإدارة العليا بمراجعة كل خطة عمل بريبة. كما يقول أحد الرؤساء التنفيذيين لرؤساء الأقسام: “إذا لم تتمكن من إخباري بشيء عن عملك لا أعرفه بالفعل ، فربما لن تفاجئ منافسينا أيضًا”. تعتمد هذه التقنية بشكل كبير على موظفي التخطيط المؤسسي ،
نظام قيم الشركات.
يوفر نظام القيم الذي يتقاسمه كبار المديرين ومتوسطي الشركة رابطًا ثالثًا أقل وضوحًا بين التخطيط والعمل. على الرغم من أن أساليب القيادة والمناخ التنظيمي للشركات التي يمكن تسميتها تدار استراتيجيًا تختلف اختلافًا كبيرًا ، وحتى في شركة واحدة يمكن العثور على قدر كبير من التنوع ، تظهر أربعة موضوعات مشتركة من المقابلات مع الموظفين على جميع المستويات في الشركات المدارة استراتيجيًا:
- قيمة العمل الجماعي الذي يؤدي إلى المرونة التنظيمية الموجهة نحو المهام.
- الدافع الريادي ، أو الالتزام بتحقيق الأشياء.
- التواصل المفتوح بدلاً من الحفاظ على السرية.
- اعتقاد مشترك بأن المؤسسة يمكن أن تخلق إلى حد كبير مستقبلها الخاص ، بدلاً من أن تصطدم في زاوية محددة سلفًا بفعل رياح التغيير البيئي.
العمل الجماعي في مشاريع فريق العمل هو القاعدة وليس الاستثناء في الشركات المدارة استراتيجيًا. بدلاً من الخوف من هذه الرحلات الاستكشافية الفريدة من نوعها التي تتجاوز أمن التوجه التنظيمي ، يتعلم المديرون التعايش مع الغموض الذي تخلقه الفرق مقابل الإثارة وتنوع التحديات الجديدة.
يمكن أن تظهر إعادة التنظيم المستمرة الناتجة غريبة من خارج المنظمة. فمثلا:
- لقد ترك المراقبون الذين يحاولون فهم تغييرات موظفي الإدارة العليا في إحدى شركات الاتصالات الناجحة للغاية في حيرة من أمرهم ، حيث استقال رئيس مجلس الإدارة أولاً ليصبح رئيسًا ثم تم تخفيض رتبته ليصبح الرئيس التنفيذي لشركة تابعة رئيسية. سأل المراقبون من كان يدير الشركة. من هو الشخص المسؤول عن استراتيجيته المنفذة ببراعة؟ لا احد. كان الفريق بأكمله في القمة قوياً لدرجة أنه لم يكن هناك مدير واحد يستحق الفضل وحده. كانت التغييرات في العنوان المرئي للجمهور مؤشرًا على التنفيذ الناجح لمراحل استراتيجية الشركة أكثر من كونها إشارات على صعود أو هبوط مهنة فرد واحد.
إن الدافع الريادي بين المديرين والموظفين التقنيين على جميع المستويات هو شكل قيم من أشكال السلوك في الشركات المدارة استراتيجيًا. كانت الإدارة العليا لإحدى المؤسسات حريصة على الدخول في الطابق الأرضي من أعمال معدات الوقود الاصطناعي. بعد ستة مستويات من الإدارة العليا ، واجه مهندس تطبيقات في قسم المعادن المتخصصة إشعارًا بتجاوز كبير في التكلفة على قطعة باهظة الثمن من معدات الاختبار.
وبدلاً من إلغاء أمر الحصول على المعدات من مورد أقل تكلفة وبالتالي التعرض لتأخير لمدة ستة أشهر ، ذهب المهندس إلى رئيسه ، وفي النهاية إلى رئيسه ، لمعرفة ما إذا كان التأخير في تنفيذ استراتيجية الشركة. يستحق التوفير في التكلفة. نتيجة لذلك ، تجاوز المهندس ميزانية المشروع ، لكن معدات الاختبار كانت متاحة عند الحاجة.
تعتبر السرية بشأن إستراتيجية الشركة من أصعب الأمور التي يجب على الإدارة العليا التخلي عنها. ومع ذلك ، فمن المستحيل أن تدار الشركة بشكل استراتيجي دون إشراك قطاعات واسعة من الأشخاص المبتدئين نسبيًا في العديد من جوانب الخطط الإستراتيجية للشركة. ليس من الضروري أن يكشف كبار المديرين عن كل شيء ، ولكن كحد أدنى ، يجب أن يعرف المديرون المبتدئون الأغراض الاستراتيجية التي تخدمها أفعالهم.
عند العودة إلى الوراء ، أكد أحد الرؤساء أنه بالغ في تقدير قيمة السرية. “كانت لدينا فكرة جيدة عن استراتيجية لأعمالنا المتخصصة. لكننا لم نتمكن من تنفيذه دون السماح للجميع في الشركة بمعرفة ذلك. انتهزنا الفرصة. الآن أظن أن كل شخص في الصناعة يعرف ما نفعله. لكنهم لا يستطيعون جمع عملهم معًا لتجاوزنا. نحن نتحرك بسرعة كبيرة “.
الالتزام المشترك لخلق مستقبلهم هو الأخلاقيات الأساسية للشركات المدارة استراتيجيًا. بدلاً من التحسينات الهامشية – بضع حصص إضافية من السوق أو بضع نقاط مئوية من خفض التكلفة – وضع المديرون لأنفسهم أهدافًا طموحة إذا تم تحقيقها ستؤدي إلى ميزة تنافسية مستدامة لشركتهم. فمثلا:
- في مواجهة ارتفاع تكاليف المواد والعمالة ، أمرت شركة تصنيع أجهزة التلفاز اليابانية مهندسيها بتقليل عدد الأجزاء المكونة في أجهزة التلفزيون الملون بنسبة 30 ٪ . منذ ذلك الحين ، مكنت أساليب التصميم المبتكرة الشركة المصنعة من زيادة الحجم بشكل كبير مع خفض عدد العمال في مصنع التجميع إلى النصف.
- تعهدت إحدى الشركات المصنعة للأدوات الآلية بتغيير الطريقة التي تشتري بها صناعة بأكملها آلاتها. في بيئة المبيعات حيث كانت العلاقات الشخصية الوثيقة على أرضية المصنع ومع مهندسي العمليات هي مفتاح النجاح سابقًا ، فإنها تقوم بشكل منهجي بحقن نهج مبيعات موجه نحو الإدارة العليا ، ومناقشته من الناحية الفنية والمالية.
في الوقت نفسه ، تقوم بتحديث جذري لقدراتها البحثية والتطويرية ، وإضافة الهندسة بمساعدة الكمبيوتر ، وتطوير البرمجيات ، ودعم هندسة النظم. يقر الرئيس التنفيذي قائلاً: “يتمتع القليل جدًا من مزايا منتجاتنا بحماية براءات الاختراع”. “ولكن إذا تمكنا من إقناع الصناعة بالشراء على أساس الإنتاجية بدلاً من التكلفة والتسليم ، فإن العلاوة التي يمكننا فرضها مقابل القيمة الهندسية ستمول أبحاثًا كافية لإبقائنا في المستقبل بثلاث إلى أربع سنوات.” باستخدام هذا النهج ، قامت الشركة المصنعة بالفعل ببناء واحدة من أكبر خمس شركات للأدوات الآلية في العالم.
نظرًا لأن النظام الاقتصادي يصبح أكثر تعقيدًا واستمرار تكامل وحدات الأعمال الفردية في منظمات متعددة الجنسيات ومتنوعة ، يجب إيجاد طرق لاستعادة النشاط الريادي لهيكل شركة أبسط وأكثر توجهاً نحو الأفراد. قد تكون الإدارة الإستراتيجية ، التي تربط دقة التخطيط الرسمي بالتنفيذ التشغيلي النشط ، هي الحل
مواضيع متصلة:
المراحل الخمس لنمو الأعمال الصغيرة
القسم 3. أساليب القيادة
بناء منظمة تعليمية
إدارة المخاطر: إطار عمل جديد
القسم 4. بناء الفرَق: توسيع القاعدة من أجل القيادة
أسرار التنفيذ الناجح للإستراتيجية
المراحل الخمس لنضج DEI
كيف تكتب خطة عمل ناجحة
هل المكافآت تخلق الولاء حقًا؟
العلامة التجارية في عصر وسائل التواصل الاجتماعي
