نشرت Harvard Business Review أول عدد لها منذ 100 عام بهدف مساعدة القادة على وضع أفضل الأفكار الإدارية في العالم موضع التنفيذ. للاحتفال بالذكرى المئوية لتأسيسنا ، طلبنا من ثمانية رؤساء تنفيذيين حاليين وسابقين من بعض أفضل الشركات في العالم أن يصفوا الأفكار التي دفعت حياتهم المهنية ومؤسساتهم. ظهر موضوعان: الأول ، الحاجة إلى الابتكار المستمر والتفكير خارج الصندوق عندما تصبح الأسواق أكثر ديناميكية ؛ ثانيًا ، أهمية الهدف والرؤية التي تشمل جميع أصحاب المصلحة. نتطلع إلى عقود عديدة أخرى من مساعدة القادة على بناء مستقبل أفضل للعملاء والموظفين والشركاء والمجتمعات.

التخطيط من المستقبل إلى الوراء

يفكر معظم الناس في مستقبل الأعمال من الحاضر فصاعدًا. كبشر لدينا ميل طبيعي للتفكير بشكل خطي. ومع ذلك ، فإن هذا النهج يحد من إبداعنا ويثبط قدرتنا على تحقيق ما كان لا يمكن تصوره في السابق.

فكر في بديل أفضل. من خلال التفكير لمدة خمس إلى عشر سنوات ثم “تشغيل الفيلم للخلف” ، فإنك تحرر نفسك من قيود ما هو ممكن الآن. يمكنك تخيل العام العاشر ثم اكتشاف ما يجب أن يحدث في العام التاسع والسنة الثامنة وما إلى ذلك حتى تصبح الرؤية حقيقة.

لقد استخدمت هذا النهج بصفتي الرئيس التنفيذي المؤسس لشركة Moderna في عام 2011. بصفتي شركة ناشئة ، لم يكن لدينا ماضٍ نرسي عليه ، لذلك كان من الطبيعي أن نفكر مليًا في المكان الذي تريد الشركة أن تكون فيه في العقد المقبل والتخطيط للخلف من هناك . لقد تأكدنا من أن جميع أصحاب المصلحة لدينا متوافقون مع رؤيتنا ومنحنا الناس الوقت للانخراط فكريًا وعاطفيًا في المسار نحو أهدافنا.

في السنوات الأولى ، سمحت لنا طريقة التفكير هذه ببناء روبوتات للبحث قبل السريري بنجاح. كان هدفنا هو تصنيع قدرة موديرنا على تصنيع mRNAs ، أو messenger RNAs ، التي تعلم الخلايا البشرية كيفية صنع بروتين يؤدي إلى استجابة مناعية. بدأنا بالتفكير في عدد الرنا المرسال الذي سنحتاج إلى إنتاجه (بالآلاف) وبأي وقت تحول لتمكين العلماء من التجربة والتعلم بسرعة (ثلاث سنوات). ثم عملنا إلى الوراء لفهم ما يجب أن يحدث عندما ، دون الاعتماد على النماذج أو الافتراضات السابقة ، وقمنا بتصميم المنصات الروبوتية لتحقيق تلك الأهداف.

في الآونة الأخيرة ، ساعدنا هذا التكتيك على تصور تسليم لقاح مرنا Covid-19 في أقل من عام. في ذلك الوقت ، كانت فكرة مجنونة على جدول زمني متسارع ، لكننا فعلناها مرة أخرى من خلال التفكير في الوراء. لقد بدأنا برؤية لقاح معتمد ورسمنا خريطة للخلف – شهرًا بشهر في هذه الحالة – بدءًا من التفويض الحكومي إلى استكمال التجارب السريرية إلى تصنيع اللقاح إلى الاختيار التسلسلي – وهي عملية شاملة تستغرق عادةً سنوات.

يمكن أن يكون التسلسل الزمني العكسي أداة إدارة قوية لأي منظمة. إنه يعزز نوع التفكير غير المقيد الذي يؤدي إلى الأفكار الكبيرة والمزعجة التي تدفع الأعمال والصناعة والمجتمع إلى الأمام. هذا النهج ليس مضمونًا بالطبع. يمكن أن تتعطل لأي عدد من الأسباب ، بما في ذلك الفشل في توحيد أصحاب المصلحة حول رؤية واضحة وإنشاء خطة تفتقر إلى التفاصيل الكافية. لا يمكنك تحقيق أشياء غير معقولة إلا من خلال محاذاة الأشخاص ، ومنحهم الوقت للمشاركة ، وإنشاء خطة عمل سليمة.

ستستمر العقلية التي تركز على المستقبل في أن تكون محركًا مهمًا لنمو موديرنا خلال العقود القادمة. نريد أن نصبح الشركة الأكثر تأثيرًا في مجال علوم الحياة على هذا الكوكب ، وسيساعدنا تشغيل الفيلم في الاتجاه المعاكس في الوصول إلى هناك.

استراتيجية مدفوعة الغرض

في 8 تشرين الثاني (نوفمبر) 1945 ، نشرت مجموعة ماهيندرا ، التي كان عمرها شهرًا تقريبًا ، إعلانًا في أكبر صحيفة يومية إنجليزية في الهند ، The Times of India. لم يذكر أي منتج أو خدمة. وبدلاً من ذلك ، أدرجت المبادئ الأساسية التي ستعمل بها الشركة. وقد سلط الضوء على دور الفرد داخل المؤسسة ، وشدد على دور الشركات في تعزيز مجتمع أكثر تماسكًا ، وطُبع مع اقتراب انتهاء الحرب العالمية الثانية وحركة استقلال الهند تكتسب زخمًا. وتضمنت دعوة إلى العمل – من أجل “رفع مستوى معيشة الجماهير” – وشددت على أنه “يجب أن نتعاون مع أولئك الذين سيستفيدون أكثر من غيرهم – عامة الناس”.

اليوم ، قد نطلق على هذا الإعلان بيان الغرض. لا تزال المبادئ التي تم وضعها بعد ذلك تشكل حجر الأساس لغرض مجموعة ماهيندرا والاختصار الذي نستخدمه الآن له: “الارتفاع”. شعارنا المعاصر ، الذي تم تنقيحه على مر العقود ، هو “قيادة التغيير الإيجابي ، وتمكين الناس من الارتقاء”. هذا هو سبب التحاقي بالمنظمة وهذا سبب بقائي.

لا يسعني إلا أن أتعجب من وعي قادة ماهيندرا الأوائل لالتزامهم المبكر بالمبادئ التوجيهية التي أكدت ليس فقط على نجاح الأعمال ولكن أيضًا على الصالح العام. بحلول عام 1962 ، كتب بيتر دراكر أيضًا عن “الشركات الكبرى والغرض القومي” في هذه الصفحات ، داعيًا إلى مزيد من “المسؤولية الاجتماعية” للشركات. وأكد أن الشركة الكبيرة ليست “شأنًا خاصًا” وأن اهتمام مساهميها ومديريها وموظفيها فقط “؛ بدلاً من ذلك ، فهو “أحد أصول المجتمع و” الجمهور “في سلوكه وأعرافه وتأثيراته”. مزيد من التفكير في الأخلاقيات في الإدارة ، والانتقال من الاستراتيجية إلى الهدف ، ورؤية الشركة ، وما هو العمل التجاري ، والقيمة المشتركة التي تتبعها مجموعة من الشخصيات الإدارية البارزة ، بما في ذلك جيم كولينز ، وتشارلز هاندي ، ومايكل بورتر.

طوال الوقت ، تمسكت ماهيندرا بهدفها ، ووجدنا أن تلك المبادئ التأسيسية صمدت أمام اختبار الزمن وقادتنا خلال التحولات الاجتماعية والاقتصادية غير المسبوقة. لقد ساعدونا على التفوق في مجموعة من الأعمال التجارية من السيارات إلى الزراعة إلى التمويل والسفر ، وتبني أحدث التقنيات ، وقيادة خطوة نحو تحسين المعايير البيئية والأخلاقية. على سبيل المثال ، بدأنا في التطوير والاستثمار في إزالة الكربون قبل ظهور صناديق ESG والاستثمار المسؤول اجتماعيًا. لقد سمح الالتزام بمبادئ التأسيس لمجموعة ماهيندرا ليس فقط بمواكبة العصر ولكن للمضي قدمًا فيه.

هناك سطر آخر في هذا الإعلان أريد تسليط الضوء عليه: “لا يجب أن يقف اللون ولا العقيدة ولا الطبقة في طريق العمل المتناغم”. حتى في الأربعينيات من القرن الماضي ، أدرك العاملون في ماهيندرا أنه لكي تنجح المنظمة وتخدم المجتمع ، فإنها تحتاج إلى إعطاء الأولوية للتنوع والشمول. نحن نعيش في عالم غير متكافئ يفصلنا عن بعضنا البعض. تمتلك الشركات التي يقودها الغرض القدرة على إنشاء عالم أكثر مساواة. فقط عندما نمكّن الآخرين من النهوض ، سنرتفع.

الاستماع كقائد

الاستماع أمر أساسي للقيادة الجيدة والإدارة ؛ ومع ذلك ، لكي تكون فعالة ، يجب أن تمارس بنية كبيرة.

على مر السنين ، تعلمت أن الاستماع النشط يساعد في تحديد المشكلات التي يجب حلها ، وإمكانيات الابتكار ، والتغييرات الضرورية في العملية أو السياسة ، وأفكار المنتجات الجديدة ، وطرق تحسين خدمة العملاء ، والمزيد.

بصفتي الرئيس التنفيذي لشركة Walgreens Boots Alliance ، وفي مناصب قيادية سابقة في مجال البيع بالتجزئة ، قمت دائمًا بزيارة المتاجر بحثًا عن طرق لتحسينها. أتعلم من عملائنا وأعضاء فريقنا.

في عام 2022 ، هناك العديد من الطرق لتتبع آراء المستهلكين – بما في ذلك من خلال التطبيقات الرقمية – ولكني أعتقد أنه لا يزال من الأفضل رؤية الملاحظات والاستماع إليها مباشرة وشخصًا. عندما أشارك فريق الخط الأمامي ، تبدأ العجلات بالفعل في الدوران.

أثناء تقديمي لنفسي في جولات المتجر ، أوضحت أنني أزور للاستماع – وليس للعب “لاعب الوسط في صباح الاثنين” أو لعبة “مسكتك”. أريد إشراك أعضاء فريقي في مناقشة والاستماع إلى ما سيقولونه. أريد أن يعرف الجميع أنهم يحظون باهتمامي الكامل ، لذلك لا أحضر معي أي أجهزة محمولة. نتحدث عن المشاكل بصراحة ومن ثم نضع خطط عمل تصحيحية بسرعة.

حتى بعد أن نظرت في البيانات لفهم مشكلة وعملت مع فريقي للتوصل إلى حل موصى به ، التقيت بمديري المتاجر لوضع الاقتراح أمامهم. أسأل ، “هل لدينا هذا الحق؟ صدّق عليه أو مزقه ، لكن أخبرني كيف يتراكم هذا مع تجربتك في المتجر. أنا أستمع.”

أنا أشجع فريق قيادتي على زيارة المتاجر أيضًا. في بعض الأحيان يعودون ويشاركون ، مستشهدين بسياسة أو عملية قديمة ويقولون ، “لا أصدق أننا فعلنا ذلك. هل اعتقدنا حقًا أن هذه كانت فكرة جيدة؟ ” عادة ما يكون هذا قرارًا نتخذه دون أدنى فكرة أنه سيعيق تجربة العميل. ثم نناقش المشكلة ونحلها ونصلحها كمجموعة.

بعد زيارة المتجر ، غالبًا ما أرسل ملاحظة إلى أعضاء الفريق الذين التقيت بهم. أشكرهم على مشاركة وجهات نظرهم وأشرح لهم بالضبط كيف ومتى سنقوم بإجراء تغييرات كنتيجة لذلك. ثم ، عندما يرون أن التغيير يأتي عبر الأسلاك ، فإنهم يعرفون أن أصواتهم مهمة وأن الابتكار في الخطوط الأمامية وحل المشكلات موضع تقدير كبير.

كما كتب علماء الإدارة في HBR لمدة عقد على الأقل ، فإن القيادة هي محادثة . يمكن أن يكون الاستماع الفعال أحد أقوى أدواتك.

رؤية عالمية مع تنفيذ محلي

يتمثل أحد أكبر التحديات التي تواجه أي شركة متعددة الجنسيات في كيفية الحفاظ على أهميتها محليًا مع الاستمرار في دفع اقتصاديات الحجم وزيادة الوصول العالمي إلى أقصى حد. في مقال نُشر عام 1983 في HBR ، دافع ثيودور ليفيت ، أستاذ التسويق في كلية هارفارد للأعمال ، عن المنتجات الموحدة عالميًا. معاصره ، عالم الاجتماع رولاند روبرتسون ، افترض في هارفارد بزنس ريفيو وفي أماكن أخرى أن الحل كان بدلاً من ذلك “تحديد مكانة” – أي تكييف المنتجات والخدمات والممارسات التجارية العالمية مع القوانين والعادات والتفضيلات المحلية.

في لوريال ، عالجنا هذه المعضلة من خلال نهج نسميه التعميم: استراتيجية تقودها مركزية يتم إحيائها من خلال التنفيذ المحلي. بشكل ملموس ، هذا يعني أن فرقنا في الأسواق الفردية تتمتع بدرجة عالية من الاستقلالية ولكنها تعمل في إطار واضح ومتوافق عالميًا. لدعم ذلك ، لدينا شبكة عالمية من مواقع التصنيع ومراكز البحث والابتكار ومراكز تصميم التسويق لتطوير المنتجات وصنعها وتوزيعها في مناطق جغرافية مختلفة.

تأسست لوريال في باريس عام 1909 ، ولديها الآن 85400 شخص يعملون في 68 دولة وتتواجد في أكثر من 150 سوقًا. لقد تمكنا من إنشاء أسطول من العلامات التجارية العالمية حقًا ، من Maybelline إلى Lancôme إلى Kérastase ، مع تقديم منتجات مصممة خصيصًا لتلبية تطلعات الجمال للمستهلكين في كل جزء من العالم.

على سبيل المثال ، تقدم L’Oréal Paris ، أكبر علامة تجارية للجمال في العالم ، مجموعة كاملة من المنتجات المتقدمة للغاية في خمس فئات: المكياج ، والعناية بالبشرة ، والعناية بالشعر ، ولون الشعر ، والعناية بالرجال. في الوقت نفسه ، تتيح لنا فرقنا على الأرض تحديد الاتجاهات والقضايا الناشئة بسرعة في الأسواق المحلية ، مثل مخاوف المستهلكين بشأن البقع المظلمة في جنوب شرق آسيا وأمريكا اللاتينية أو الارتفاع المتسارع لمصففي الشعر المستقلين في أمريكا الشمالية. كما أنها تساعدنا في تحديد الفرص الواعدة لدعم المبادرات المحلية. تعمل فرق قسم مستحضرات التجميل النشطة لدينا بجد لتعزيز الشراكات مع المهنيين الصحيين والمؤثرين الصحيين في مختلف المناطق الجغرافية.

يحفز نهجنا الابتكار المحلي ، والذي يمكننا بعد ذلك نشره في مناطق أخرى من العالم. كان هذا هو الحال مع مجموعة منتجات Garnier Bright Complete ، بما في ذلك مصل فيتامين C الشهير ، والذي تم تصميمه في الأصل للمستهلكين في جنوب شرق آسيا وهو الآن ناجح في المكسيك وفرنسا والعديد من البلدان الأخرى.

إن الشراكة المتوازنة التي نتمتع بها بين الفرق العالمية والمحلية تشجع وتكافئ ريادة الأعمال ، لأن أي شخص في أي مكان يمكنه أن يحدث فرقًا حقيقيًا. خلال مسيرتي المهنية ، كنت محظوظًا بما يكفي للعمل في الشركات التابعة لنا في المكسيك والمملكة المتحدة وأرى عن كثب كيف يمكن أن يكون لفكرة من أسفل إلى أعلى تأثير على مستوى الشركة وكيف يمكن أن يوفر تكييف الأفكار والموارد والتوجيهات من أعلى إلى أسفل فرصة محلية إضافية حافة.

تدعم عملية التعميم أيضًا مشاريعنا التحويلية الكبيرة ، حيث تجمع بين الرؤية العالمية والتنفيذ المحلي. خذ برنامج الاستدامة الخاص بنا ، “L’Oréal for the Future”. بينما نعمل لتحقيق نفس الهدف المتمثل في حماية جمال الكوكب في جميع أسواقنا ، قد تختلف الإجراءات المحددة المتخذة وفقًا للسياق واللوائح والتوقعات المحلية. من خلال صناديق الاستثمار المؤثرة ، تدعم لوريال تجديد النظم البيئية المتدهورة وإعادة بناء التنوع البيولوجي ، بما في ذلك المبادرات المحلية لاستعادة غابات المانغروف في كينيا ، وتنشيط 50000 هكتار من الأراضي في المملكة المتحدة ، وتسهيل الزراعة منخفضة الكربون في فرنسا.

كما ترشدنا الثقة والشراكات القوية بين فرقنا العالمية والمحلية في حالات الأزمات. على سبيل المثال ، خلال الوباء الأخير ، اعتمدنا على فرقنا على الأرض لتحديد اضطرابات سلسلة التوريد العالمية وظروف السوق المتغيرة بسرعة وعملنا معًا للتغلب عليها. مثال واحد فقط: مكنت المبادئ التوجيهية والمواد المنتجة عالميًا فرقنا في الأسواق الفردية من العمل مع السلطات الخاصة بهم لوضع بروتوكولات الصرف الصحي المعززة اللازمة لضمان إعادة فتح الصالونات بشكل آمن.

نظرًا لأن العالم يصبح أكثر تقلبًا ، وعدم اليقين ، والفوضى ، والغموض (VUCA) ، ناهيك عن التجزئة ، ما زلت مقتنعًا بأن نهجنا سوف يمنحنا القدرة على التكيف التي نحتاجها لمواصلة النجاح. سواء كنت تسميها glocalization أو العالمية ، فإنها يمكن أن تفيد أي منظمة تسعى جاهدة لخدمة العديد من الأسواق.

الابتكار المستمر

نظرًا لأنني انتقلت من وظيفة إلى أخرى في مسيرتي المهنية ، وبلغت ذروتها في منصبي الحالي كرئيس تنفيذي لأكبر شركة مطاعم في الصين ، فقد ظهر الابتكار باعتباره أهم جزء في فلسفتي القيادية.

تتطور تفضيلات العملاء باستمرار ، بينما تعمل التقنيات الجديدة على تغيير الطريقة التي نتفاعل بها. لطالما اعتقدت أن الشركات التي تنجو وتزدهر في أسواق ديناميكية وتنافسية ليست بالضرورة الأقوى أو الأذكى ؛ هم الأشخاص الذين يمكنهم الاستجابة بسرعة والتكيف بشكل فعال مع الظروف المتغيرة. يتطلب ذلك التعاطف مع أولئك الذين نخدمهم ، والمرونة ، والإبداع – الدروس التي تعلمتها خلال نشأتي المتواضعة نسبيًا والتي حاولت تقديمها للفرق التي أديرها.

في أوقات الراحة ، تتوقف العديد من الشركات عن الابتكار لأنها تفتقر إلى الشعور بالإلحاح ، وكما أوضح الأستاذ الراحل في كلية HBS كلايتون كريستنسن ، فإن قيامهم بذلك يعرضون أنفسهم للاضطراب. في أوقات الأزمات ، يكون الابتكار أكثر أهمية ، كما أظهر لنا الوباء. في مجال عملي ، كانت الشركات التي تبنت بسرعة إجراءات جديدة للصحة والسلامة للموظفين لإبقاء مطاعمهم مفتوحة وصممت حلولًا جديدة مثل الطلبات غير التلامسية والاستلام هي الشركات التي جاءت أقوى.

لدفع عجلة النمو المؤسسي في الأوقات الجيدة والسيئة ، تحتاج إلى بناء ثقافة إبداعية. في Yum China ، تتمثل رؤيتنا في أن نكون روادًا للابتكار في صناعة المطاعم ، بدءًا من الطريقة التي تعمل بها سلسلة التوريد الخاصة بنا إلى كيفية إعداد نكهات طعامنا وإعداده إلى تجربة الطلب وتناول الطعام التي نقدمها لعملائنا. باتباع هذه الرؤية ، تمكنا من التوسع بأكثر من ألف متجر سنويًا مع الحفاظ على فترات استرداد صحية. تساعدنا التنسيقات الجديدة لمطاعمنا على تلبية احتياجات العمل المختلفة ، مثل خدمات التوصيل والوجبات السريعة ، بالإضافة إلى توسيع وجودنا في المدن ذات المستوى الأدنى. نطلق ، في المتوسط ​​، أكثر من 500 منتج جديد أو مطور – وغالبًا ما تكون محلية – عبر علاماتنا التجارية كل عام ، مما يساعدنا على التنويع في الفئات المجاورة لدفع نمو إضافي. تأتي الاقتراحات الخاصة بعناصر القائمة الجديدة أو تحسينات الخدمة بشكل روتيني من أعضاء فريق الخطوط الأمامية لدينا ، الذين يفهمون أنه كمنظمة ، نريد أن ننمو بسرعة ، وأن نعمل بطريقة أكثر مرونة ، وأن نخلق المزيد من القيمة للعملاء. في Yum China ، يتم قبول المخاطرة المعقولة ، ويتم تشجيع الموظفين على التفكير خارج الصندوق. مركز شنغهاي للابتكار الخاص بنا هو المكان الذي نجرب فيه الأفكار من أسفل إلى أعلى ومن أعلى إلى أسفل ونحسنها: من نموذج أعمالنا إلى الرقمنة إلى جودة البطاطس المقلية لدينا ، يمكن دائمًا تحسين كل منطقة من عملياتنا.

جزء أساسي آخر من ثقافة الابتكار لدينا هو التأكد من أن اتخاذ القرار لدينا سريع ، مع استمرار الجودة العالية. لقد عملنا بجد للحد من طبقات البيروقراطية التي يمكن أن تبطئ العملية والسرعة التي نستجيب بها لتغيير تفضيلات العملاء. نركز أيضًا على التكنولوجيا وترقية أنظمتنا وإدخال أدوات جديدة مثل الساعات الذكية التي تمكن المديرين العامين لمطاعمنا من تتبع مقاييس التشغيل في الوقت الفعلي. الابتكار هو شريان الحياة لأعمالنا – كما هو أو يجب أن يكون لكل مؤسسة تحاول أن تكون ناجحة اليوم.

تعمل Yum China منذ 35 عامًا ونمت مع أجيال جديدة من العملاء. وذلك بفضل التركيز الدؤوب على الابتكار المستمر. في المستقبل ، سنواصل استكشاف طرق جديدة لتعزيز تجربة العملاء والموظفين ، وتقديم القيمة ، ودفع النمو. الشركات الناجحة لا تتوقف أبدا على أمجادها.

الرأسمالية الشاملة

لقد ولدت في السودان لأبوين سودانيين ، وعلى الرغم من أنني عشت في بريطانيا منذ أيام دراستي الجامعية ، إلا أنني متمسك بالعديد من جوانب الثقافة الأفريقية. أحد المبادئ الأساسية التي تعلمتها من أسلافي هو أهمية الاهتمام بجيراننا. في مشاريعي التجارية ، تُرجم هذا الالتزام إلى ما أسميه الرأسمالية الشاملة. (قد يستخدم الآخرون مصطلح رأسمالية أصحاب المصلحة). بصفتي رائد أعمال ومديرًا تنفيذيًا ، فإن هدفي هو ضمان مشاركة كل من يساعدني في تحقيق النجاح – الموظفون والمستثمرون والعملاء وأعضاء المجتمع – في المكافآت.

في عام 1989 ، قمت بتأسيس MSI ، وهي شركة استشارية تقدم المشورة لشركات الاتصالات بشأن تصميم البرامج والشبكات ، بمبلغ 50 ألف دولار من أموالي الخاصة. عندما بعناها بعد 11 عامًا مقابل 900 مليون دولار ، كنت فخورة بأن 33٪ من الشركة مملوكة لموظفينا. في ذلك الوقت ، لم تكن هناك ثقافة مشاركة الموظفين في الملكية في المملكة المتحدة. لكن في شهر ديسمبر من كل عام ، قدمت الأسهم لشعبنا بأسعار أقل بكثير من أسعار السوق. (في سنة واحدة ، كان سعر الموظف 16 بنسًا للسهم على الرغم من أن المستثمر قد عرض للتو دفع 15 جنيهًا إسترلينيًا للسهم!) بصفتي المالك الوحيد ، يمكنني اتخاذ قرارات من هذا القبيل ، وقد فعلت ذلك دون تردد. كان من العدل والإنصاف أن يشارك موظفونا في خلق القيمة الجماعية لدينا. وفي الوقت الذي كان فيه الطلب على المواهب الفنية مرتفعًا ، كانت استراتيجية الاستحواذ والاحتفاظ رائعة. كان لدى MSI بعض أفضل المهندسين في العالم ، وقمنا معًا بتصميم نصف شبكات الهاتف المحمول في أوروبا بالإضافة إلى العديد من الشبكات في آسيا. غالبًا ما أخبرت المجموعة ، “شكرًا لكم أننا أبرمنا هذا العقد ونفذه. إذا كانت الشركة تحقق أرباحًا ، فلنجني جميعًا الأموال “.

كان مشروعي التالي هو أكثر ما اشتهرت به: Celtel ، الذي جلب خدمة الهاتف المحمول إلى إفريقيا. منذ البداية ، في عام 1998 ، كنت أعلم أنه سيكون اقتراحًا رابحًا. مع انتشار جغرافي ضخم وبالكاد أي خدمة هاتف أرضي ، كانت القارة في حاجة ماسة إلى شبكة اتصالات. من خلال بناء واحدة ، سنساعد ملايين الأفارقة على البقاء على اتصال مع أحبائهم وإدارة حياتهم وأعمالهم بشكل أفضل – ويمكننا تحقيق عائدات وأرباح جيدة من خلال ذلك. ومع ذلك ، لم يرغب اللاعبون في الصناعة ولا البنوك في المراهنة على شركة تكنولوجيا في إفريقيا.

هذه المرة ، لم أستطع تمويل المشروع بمفردي: أردنا بناء شبكات في عشرات البلدان ، وهو أمر مكلف للغاية. لذلك حصلت على تمويل من مستثمرين مختلفين – سبع جولات في ست سنوات. أصبح هؤلاء المساهمون شركاء رئيسيين: أي مؤسسة تمتلك حصة تزيد عن 2٪ حصلت على مقعد في مجلس إدارتنا ، ونحن جميعًا ملتزمون بأعلى معايير الحوكمة. شركات تشغيل Celtel – كان لدينا في النهاية حوالي اثنتي عشرة ، واحدة لكل بلد أطلقنا فيه – لن تدفع أي رشاوى. للحفاظ على صدق الجميع ، يجب أن يوافق المدراء بالإجماع على أي نفقات تزيد عن 30 ألف دولار ، وبما أن أعمالنا كانت تنمو بسرعة كبيرة – 100٪ على أساس سنوي – فهذا يعني أن تكون تحت الطلب لمنح الموافقات تقريبًا على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع.

مع انتشار الأسهم بين العديد من المستثمرين ، لم أستطع إعطاء أسهم مخفضة للموظفين ، كما فعلت في MSI ، لكن مجلس إدارتنا ملتزم بالتأمين الكامل ومزايا الرعاية الصحية لهم ولأسرهم – وهي خطوة مهمة مع تفشي مرض الإيدز – وتم منحهم خيارات الأسهم الكبيرة. بحلول الوقت الذي قمنا فيه ببيع الشركة في عام 2006 مقابل 3.4 مليار دولار ، كانت نسبة 13٪ من الأسهم في أيدي العمال. لإعادة صياغة عبارة Felda Hardymon ، الأستاذة بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد ، وهي عضو سابق في مجلس إدارة شركة Celtel ، فإنك لا تخسر أبدًا بمنح الموظفين حصة في العمل.

في كل من MSI و Celtel ، ركزنا على تقديم خدمة يحتاجها العملاء والتي من شأنها تعزيز المجتمعات من إسبانيا إلى سنغافورة إلى موطني السودان. لقد كافأنا موظفينا بسخاء واكتسبنا ولاءً عميقًا نتيجة لذلك. وعقدنا شراكة مع مديرينا ومساهمينا لتقديم نتائج مالية مبهرة وإحداث تأثير إيجابي على الأشخاص داخل وخارج شركتنا. لم يكن هذا النهج شائعًا بعد. لكنه كان الشيء الصحيح الذي ينبغي عمله.

أقود اليوم مؤسسة محمد إبراهيم ، التي تركز على توسيع نطاق الحكم الرشيد والقيادة القائمة على المبادئ في إفريقيا. آمل أن يتبنى المزيد من الشركات في القارة – وحول العالم – مبادئ الرأسمالية الشاملة.

تقارير الاستدامة الشفافة

في عام 2001 ، عندما انضممت إلى شركة Iberdrola كرئيس تنفيذي ، لم تكن تقارير الاستدامة أولوية قصوى لعالم الأعمال وبالتأكيد ليس للشركات العاملة في قطاع الطاقة.

في الواقع ، سوف تمر ثلاث سنوات أخرى قبل أن تتم صياغة اختصار ESG – وهو اختصار للأهداف والمقاييس البيئية والاجتماعية والمتعلقة بالحوكمة – في تقرير عام 2004 بعنوان “من يهتم بالفوز” من الميثاق العالمي للأمم المتحدة ومؤسسة التمويل الدولية ، و الحكومة السويسرية.

خلال 18 عامًا منذ ذلك الحين ، أصبح هذا المصطلح شيئًا مبتذلاً في دوائر الشركات ، حيث يعد القادة بأن منظماتهم سوف تلوث أقل ، وتساهم أكثر في مجتمعاتهم ، وتعمل بشكل أخلاقي. ومع ذلك ، وكما يقول المثل القديم للإدارة ، فإن ما يتم قياسه فقط هو الذي تتم إدارته. هذا هو السبب في أننا قررنا في وقت مبكر ليس فقط الالتزام بأن نصبح المزود الرائد للطاقة النظيفة في أوروبا والأسواق الأخرى (مع عمليات في الولايات المتحدة والمكسيك وأستراليا واليابان ، من بين أمور أخرى) ولكن أيضًا لنشر معلومات بانتظام عن موقعنا التقدم نحو هذا الهدف ، بما في ذلك نشر تقرير الأداء البيئي السنوي المفصل.

في مقدمة الإصدار الأول في عام 2002 ، أوضحت أن شركتنا كانت في رحلة تحويلية. في ذلك الوقت ، كان الوقود الأحفوري ملكًا ، ولم يكن معظم المنظمين والحكومات والمستثمرين مهتمين بالتحول إلى البدائل ، مثل طاقة الرياح والطاقة الشمسية. لكن يمكننا أن نرى أن مصادر الطاقة المتجددة ، المدعومة بالشبكات والتخزين ، كانت أفضل طريقة لتقليل الانبعاثات وتوفير حل للطاقة أكثر أمانًا واكتفاءً ذاتيًا وتنافسيًا وصديقًا للمناخ.

كنت أرغب في تحفيز موظفينا ، وتشكيل ثقافة شركتنا ، وإثبات للمستثمرين والمحللين أننا جادون في خططنا لتكون مستدامة ومربحة.

عند إصدار التقرير السنوي ، عرّضنا أنفسنا لمستوى إضافي من التدقيق لم يطلبه منا المنظمون أو أصحاب المصلحة. لكن فائدة أخرى للتقارير الشفافة والمنهجية هي أنها تساعدنا على فهم مكمن المشاكل والفرص وإيجاد طرق لتصحيحها أو الاستفادة منها.

استمر التزامنا بمبادئ “ESG + F” وإعداد التقارير (حيث تمثل F للتمويل) في التطور ، وبعد بضع سنوات أنشأنا مفهوم “المكاسب الاجتماعية” ليعكس التزامنا بإيجاد قيمة لجميع أصحاب المصلحة لدينا. إن تقديم عائد اجتماعي أمر مفروغ منه في لوائحنا الداخلية ، ونقوم بتقديم تقارير عنها كل عام ، تمامًا كما نتعامل مع الأرباح المالية.

وقد تمت مكافأة جهودنا على مدى عقدين من الزمن. لقد تم الاعتراف بنا الآن على نطاق واسع كأفضل أداء من قبل مؤشرات ESG الخارجية ، وفي اجتماعنا العام السنوي لعام 2022 ، وافق المساهمون على كل بند من بنود جدول الأعمال بمتوسط ​​تصويت سنوي بلغ 98٪ ، لكنهم أعربوا عن دعم أكبر – 99.9٪ – لحوكمتنا واستدامتنا إدارة.

اليوم ، يتوقع المستثمرون والمنظمون والجمهور تمامًا أن يتم الإبلاغ عن أداء ESG بشكل قوي وربطه ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية الشركة. لم يعد الأمر مجرد مسألة امتثال. يتعلق الأمر بكونك مشاركًا نشطًا في التحول المجتمعي الذي تطلبه المجتمعات من المنظمات الخاصة والعامة. يعد إعداد التقارير أداة حيوية في الإدارة الناجحة – وهو ضروري للغاية في مكافحة تغير المناخ.

الأداء مع الغرض

عندما تم تعييني رئيسًا تنفيذيًا في عام 2006 ، كنت مصممًا على إدارة شركة PepsiCo حتى تحقق أداءً جيدًا على المدى القصير وتزدهر على المدى الطويل ، بعد سنوات من رحيلي. كانت الشركة بالفعل في حالة جيدة ، لكنني حلمت بإنشاء شركة مميزة للقرن الحادي والعشرين ، فخورة بجذورها ، لكنها عالمية ، وذكاء ، ومسؤولة في الأوقات المتغيرة.

لمدة ستة أشهر أو أكثر ، قرأت بهدوء كل ما يمكنني معرفته عن الاتجاهات المجتمعية الكبيرة التي تؤثر على الأعمال التجارية ، وقطاع المستهلك ، والأطعمة والمشروبات على وجه الخصوص. تجولت في السوق ، وأراقب العملاء أثناء العمل. لقد تأملت في شراء البيانات ، وتعليقات الموظفين ، والضوضاء الخارجية في صناعتنا وفئاتنا. كما أنني تعمقت في واجبات ومسؤوليات الشركات العامة. من كل هذا ظهرت رؤية لشركة PepsiCo وجهتنا على مدى السنوات العشر القادمة أو نحو ذلك. أسميته “الأداء مع الغرض”.

كان الهدف هو تحقيق عوائد مالية كبيرة ، كما كان لدينا دائمًا ، مع ثلاث ضرورات إضافية واضحة: تغذية الإنسانية والمجتمعات التي نعيش فيها ، وتجديد بيئتنا ، والاعتزاز بشعبنا. سنقوم بتغيير كيفية جني PepsiCo للأموال من خلال ربط نجاح أعمالنا بتلك الأهداف: إضافة المزيد من المنتجات المغذية إلى محفظتنا ، وتقليل استخدام المياه والمخلفات البلاستيكية ، وجذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها.

كان دافعي بالكامل هو “إثبات شركة PepsiCo في المستقبل” أو التخلص منها لصالح الجميع – المساهمين والموظفين والمجتمعات – من خلال توقع كيف سيتغير العالم في العقود القادمة. وقد نجحت. خلال 12 عامًا من عملي كرئيس تنفيذي ، كان إجمالي عائد المساهمين 149٪ ، وزادت أرباح الأسهم بنسبة 10٪ سنويًا ، وقفز صافي الإيرادات بنسبة 80٪. قمنا بقطع الملح والدهون والسكر في الصودا ورقائق البطاطس ، وأضفنا المزيد من العلامات التجارية والمنتجات الصحية ، وخفضنا كمية المياه اللازمة لصنع زجاجة بيبسي بنسبة 40٪. لقد بنينا عملية بحث وتطوير رائعة لمواصلة الابتكار. فازت استوديوهات التصميم لدينا بالعديد من الجوائز. كانت أكاديمية المواهب لدينا قوية للغاية لدرجة أن تسعة من كبار المديرين التنفيذيين تركوا لتولي وظائف الرئيس التنفيذي في مكان آخر ، وهو إنجاز حلو ومر وأنا فخور به.

أعتقد أن القادة يجب أن يلتزموا بالعمل الجاد المتمثل في التفكير من المستقبل إلى الوراء ، حتى عندما تسير الأمور على ما يرام. ولدينا الآن إطار عمل للمساعدة: النماذج المتطورة للمقاييس البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG) التي تعمل ، في جوهرها ، على إزالة المخاطر من الشركات والأسواق. تفرض هذه المعايير مناقشة الحقائق الصعبة لأي شخص يطمح إلى البقاء على صلة على المدى الطويل. إذا تم اختيار المقاييس بعناية ، فإن ESG لا تتعارض مع اهتمامات المستثمرين. الأهم من ذلك ، أن التخلص من المخاطر في الشركة يخلق في الواقع قيمة للمساهمين.

لم يكن تطبيق “الأداء الهادف” سهلاً وقد قدم لي لحظات صعبة ، بما في ذلك عندما صرخ أحد مديري الأموال ، “من تعتقد أنك؟ تيريزا الأم؟” لكن الشكوك تلاشت عندما ترسخت مهمة جماعية تضمنت كلاً من المحصلة النهائية وما هو أبعد من ذلك بكثير. كان هذا أملي منذ البداية.